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论广汽乘用车有限公司人才流失的原因及对策

作者2021-07-10 22:07未知
论广汽乘用车有限公司人才流失的原因及对策
   随着市场经济的发展和人才意识的增强, 企业之间的竞争重心日益由资本竞争、 技术竞 争转移到人才竞争上来广州汽车集团乘用车有限公司(以下简称“广汽乘用车”)是由广州汽车集团股份有限公司独资设立的子公司,作为广汽集团自主品牌乘用车项目的实施载体,致力于生产销售具有国际先进水平的整车、发动机、零部件及汽车用品,以及汽车工程技术的研究与开发。广汽乘用车成立于2008年7月21日,注册资金12亿元,公司占地面积近120万平方米,首期投资预算38亿元,计划年产能整车10万辆、发动机10万台,后续将分阶段达到年产整车40万辆、发动机45万台规模。 据统计,一个优秀的企业, 它的人才流失率应在控制在 10%左右,而我国类似于这样的 汽车集团行业的人才流失率大多接近 50%,乘用车汽车集团人才流失率竟达到了 60%。过高的 人才流失率表明,公司对员工缺少凝聚力、感召力,员工对公司缺乏归属感、认同感。随着 各大汽车集团的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善, 传统汽车集团的管理模式和管理理念 受到越来越多的挑战与冲击。汽车集团求人难,留人更难的局面已屡见不鲜。事实上,随着我 国经济的快速发展, 给汽车集团发展带来了新的机遇, 必然也对汽车集团管理的核心问题——人 力资源管理与开发,提出了新的挑战。从根本上讲,企业的竞争就是人才的竞争,竞争就是 挑战,如何面对竞争,如何面对挑战?这是我们必须认真思考、深入研究的事情。 需要特别指出的是, 汽车集团所需要或招聘的一些高学历、 高层次的管理人才流失情况更 加严重。他们往往是在参加汽车集团培训完后,掌握了一定的技术技能和服务意识后,选择了 跳槽。随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快,员工流失正变得越来越频繁。现 代汽车集团竞争最终是人才的竞争。 员工的过度流失会给汽车集团的经营与管理带来一系列的负 面影响。对此,管理者不能掉以轻心。 二、公司人才流失的影响任何事情都具有两面性,汽车集团员工的流失也有积极的一面。首先,如果汽车集团流失的 是低素质的员工,而能引入高素质的员工,这种流失会有利于更好的发展。其次,新员工的 介入能给汽车集团注入新血液,带来新意识和新的观念,会增强员工的竞争意识,从而改进和 提高汽车集团的工作效率。 但如果员工流失比例过大, 会动摇企业现有员工的军心, 新人增多, -1- 会给服务质量和汽车集团服务标准带来一定时期的不稳定性, 给工作带来一定的难度。 具体表 现为: (一)经营费用增加 员工的流失会给汽车集团带来一定的成本损失。 汽车集团从招聘到培训员工所付出的人力 资本投资将随着员工的跳槽而流出并注入到其他企业中; 汽车集团为维护正常的经营活动, 在 原来的员工流失后,需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位,这时,汽车集团又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。 罗森汽车集团为让新员工尽早到店铺工作, 每周进行一次培 训,但没到半年, 又走了一多半; 招了几名大学生和业务骨干, 工作没怎么干出成绩,条件、 待遇要了不少,满足不了就跳槽。由于人员流失大,汽车集团培训费用和工资成本普遍增加。 (二)服务质量和效率不稳定 一般来说, 员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里, 他们对待自己手头的工作不 会像以往一样认真负责, 有些员工甚至由于对汽车集团的不满, 出于对汽车集团的报复心理而故 意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作,汽车集团的服务水平显然会大打折扣。此外,公 司在员工离去后,需要一定的时间来寻找新的替代者,在新的替代者到位之前,其他员工不 得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪, 这将间接地影响汽车集团的服务质量。 再 者, 由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距, 流失优秀员工对汽车集团服务质量的 影响将是长期的。人员的高比例流失,骨干不断的流失,使汽车集团服务质量和效率下降。一 般新员工上岗经过半年后才能熟练。 如果是中层管理人员的流失, 在服务质量上造成的影响 就更大。 (三)客源流失 汽车集团员工, 尤其是中高层管理人员跳槽到其他店铺后, 有可能带走公司的商业秘密; 汽车集团服务人员的流失往往也意味着汽车集团客源的流失, 员工跳槽给汽车集团造成损失最大的 往往是服务人员,这些员工的跳槽将给汽车集团带来巨大的威胁。去年就发生过类似的情况, 一家业绩比较好的店铺店长辞职后带走了店铺大半的员工, 使店铺无法正常运作, 给公司带 来了很大的损失。 (四)影响团队的积极性和稳定性 员工的跳槽往往会影响汽车集团员工队伍的整体稳定,特别是中层干部跳槽影响更大, 往往会造成相关人员的流失。 员工的流失会极大地影响现有员工的士气。 一部分员工的流失 对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。 这是因为一部分员工的流失和可能会刺 激更大范围的人员流失, 而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。 特别是当人们看到 流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时, 留在岗位上的人员就会人 -2- 心思动, 工作积极性受到影响。 也许从前从未考虑过寻找新的工作员工也会开始或准备开始 寻找新的工作。 三、公司才流失的原因造成汽车集团业员工流失率过高的原因有很多, 有汽车集团自身方面的原因, 如员工工资福 利待遇问题,汽车集团内部管理制度问题,例如不畅通的沟通渠道,不和谐的工作环境,缺乏 对人才成长的规划,汽车集团形象欠佳等等。也有员工方面的原因,如对汽车集团期望过高,受 传统观念影响,企业与自己的价值取向不同等等。当然还有市场方面的原因,以及影响员工 跳槽动机产生的社会原因。据统计,汽车集团人员流失的根本原因为主要为“工资福利”、“个 人发展”、 “成就感”、“人际关系”等等,这些主要原因占流失原因的 84.32%。 (一)人才供需不平衡,导致工作量加大 人才供需不平衡, 目前,上海街头大大小小、仅不同品牌的汽车集团就已经接近5000家,数量之庞大、 网点布局之密集, 在提升了便利性的同时, 同时也加剧了市场的竞争程度和企业自身的经营 风险。 现在面临的最大问题便是人员的供不应求。 1996年罗森开张时, 市内正涌现大批协保、 内退人员,并且多为纺织厂工人,一来能适应三班制;二来能承受汽车集团的劳动强度,供大 于求。但是经过十年的时间,上海市内的商业形态种类越来越多,商业品牌越来越多,这就 大幅度增加了对营业员的需求, 在大大提高市民的就业岗位的同时, 给商家带来了一系列的 难题——人员紧缺,求大于供。比如:原来一家店需要10名员工保证正常运转,但现在只 有8名员工在店工作,工作量不变,人员工作强度大大增加了,流失率也有了提高。 (二)汽车集团网点分布不均匀,上班路途远 汽车集团网点分布不均匀, 时下汽车集团网点分布,实在令人不敢恭维,有些地方,一条街上,有6家到7家汽车集团。 各大品牌汽车集团为了圈地,占领市场份额,盲目扩张,殊不知,盲目开店只会造成行业生存 环境恶化, 首当其冲的便是人员 “分配难” 问题。 汽车集团多集中在市中心——商业设施集中, 客流大的地方,但这些地方大都离居民区较远,由于近几年的市政改革,市中心居民大多搬 迁至郊远地方,因此,店铺数越多,员工上班的地方越远,这样一来,一旦员工不满意上班 地点,便辞职不干。无形中,流失率又提高了。 (三)市民生活水平的提高,汽车集团的工作条件无吸引力 市民生活水平的提高, 随着上海市民生活水平和物价的提高, 汽车集团作为一个特殊的服务行业, 其24小时的营 业时间,高强度的工作,低廉的工资,都已经无法满足现在市民选择工作的条件。因此,便 利店的工作条件变得没有吸引力。 -3- (四)同行业的不正当竞争 罗森作为上海汽车集团的排名第一的企业,其一流的管理理念,严格的规章制度,先 进的系统设备,培育出了一批优秀的管理者和店员,这让其它竞争者非常羡慕,同时也面临 着企业员工被其他企业挖人的局面。因此,一些同行业的汽车集团便不惜血本、不择手段的挖 墙角,导致员工的大量外流。 总之,汽车集团开店数越来越多,需要的员工数和招聘新进的人数存在着很大的缺口,导 致店员的工作量越来越大,流失率也随之上升。 (五)企业人力资源管理存在问题 1、存在的误区 存在的 由于现汽车集团缺员和后备力量的明显不足, 故公司通过各种渠道招聘应届毕业生和社会 人士, 对学历的要求也不是很严苛, 只希望这些人能填补店铺的人员缺口, 使店铺正常运转, 但如此一来,公司便存在着较大的人才观念误区:重招聘轻使用,招聘进来的工作岗位和招 聘时的不符,往往把人才随意变动岗位,缺乏对员工职业生涯的规划和设计;大材小用,对 人才的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划等均没有明确的计划和安排,使员工看不到发 展希望,即使公司通过各种方式和手段招揽到各类人才,也没有较好的开发好人才,最终也 没能发挥好人才的潜能,留住人才。 2、缺乏沟通 上级和下级缺乏沟通,上级领导对员工生活上不关心(尤其是外来人员),工作上不 支持,严重挫伤了他们的积极性,员工看不到长远的发展目标和公司的发展前景,导致了人 才的流失。 (六)员工对薪酬的不满意 作为薪酬的管理者,常常听到员工对薪酬的抱怨,不满意可能表现在许多方面,但从 结果上讲,都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差,而这种偏差让员工感受不公平,从 而导致对薪酬满意度的下降。 通过调查和分析, 总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以 下方面: 1、内部公平性不够 薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。 根据亚当斯的公平理论, 员工 对内部相对公平的关注远远大于外部公平, 员工不仅关心自己工作所获得的薪酬, 更关心与 他人薪酬的比较,他(她)们会将自己的投入和所获与他人进行比较,来判断薪酬是否公平 合理。事实上,即使是相同岗位的员工,其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一 -4- 样的, 因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符, “干多干少都一样, 干好干坏都一样” , 就会产生对薪酬制度的不满。 当员工感觉到对自己不公平时,他的满意度就会下降。但是,薪酬与满意度联系的关键 不是员工的实际所得, 而是对公平的感觉。 员工在实际比较时, 往往高估、 夸大自己的付出, 低估他人的付出,影响员工做出理性的判断。因此,是否公平是员工的一种主观感受。 2、外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时,还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位 的人员相比较,如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平,员工就会产生不满情绪。 当然, 引起员工对薪酬不满还有其他的原因, 例如员工认为工资应该与企业的效益同步 上涨,当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时,就会引起员工的普遍不满; 还有薪酬的分配程序、方式,都会降低员工的薪酬满意度。 四、公司人才留取的对策实践证明,一个企业要控制人才的流失,关键是企业要有实力,有发展前途,而企业管 理水平的高低, 尤其是人力资源管理的水平如何直接反映了企业是否能有效管理流失, 并使 流失的影响最小化。鉴于此,为了更好的吸引人人才,提出以下避免人才流失的管理对策。 (一)控制开店数目,保持人才队伍质量 控制开店数目,保持人才队伍质量 人才 由于汽车集团现面临的人员紧缺和招聘难的问题, 希望为了公司的长远利益, 能够控制开 店数,在缓解现有矛盾的同时,也能提高员工的素质,不能“抓在篮子便是菜” ,毕竟顾客 对汽车集团的要求比其它零售业要高,而员工则是整个汽车集团的中心环节,商品质量、环境清 洁、待客服务都离不开员工的努力。 (二)扩大招聘渠道,增加招聘机率 扩大招聘渠道, 在现有招聘渠道枯竭的情况下,因考虑公司长远发展,开拓新的招聘渠道,要做先行 者,建立属于自己的招聘网络。首先,改变录用人员性质的限制,增招聘失业人员、外来人 员,不但能增加招聘人数,还可改善员工的老龄化现状;其次,扩大招聘渠道,不能等着别 人上门招聘,必须化被动为主动,除了网上登记招聘外,还要借助其它媒体广告,公司要安 排专人到各街道、居委招聘,加强联系把输入口联系起来;再次,直接到学校招聘应届实习 生, 一来可给学生提供实习平台, 二来可吸收年轻员工的加入; 最后, 招聘权利发放到店铺, 让门店自行招聘,这样既可以根据自店的实际需求招聘,又可以减少招聘途径;最后,改变 店铺一成不变的工作时间, 可在高峰段安排钟点工或在夜间进货时安排长夜班, 既可节约人 工,又可弥补店铺人员不足的情况。 -5- (三)实行人本管理,提高其留用率 实行人本管理, 对新进员工要注意指导的方式方法,因循序渐进,根据每个人的承受能力安排不同工 作强度的工作,店长要经常去了解新员工的工作情况,多和她们沟通,教育老店员要对新店 员细心、耐心的指导,决不能有“欺生、排外”的情况。 1、重视人才的培养 公司必须要重视人才,发挥人才的作用,营造 “人人重视人才,人才造就人才”的成 长环境,形成识人、选人、育人、用人的良好机制,这有利于公司人才的脱颖而出。 (1)用事业凝聚人才 优秀人才都是有事业心的。当今社会,是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此, 轰轰烈烈的干一番事业,淋漓尽致的展现人生价值,已经成为公司人才的人生观和价值观。 对公司人才来说, 在新世纪里应该在公司这个市场经济的主力部队中找准位置、 选准方 向,为公司的发展作出应有的贡献,走出一条能充分施展才能、大干一番、体现自身价值的 成才之路。一般来说,公司人才对知识、个体和事业的成长不懈的追求,超过了他对组织目 标实现的追求。如果他感到自己仅仅是公司的一个“打工仔”时,就很难形成对公司的绝对 忠诚。因此,公司不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财 富,而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿,为人才提供合适其要求的上升道路。 也只有人才清楚的看到自己在公司的发展前途时, 他才有动力为公司尽心尽力的贡献自己的 力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 (2)以感情培育人才 人才辈出是需要精心培育的,在这个问题上必须有战略眼光和超前意识。首先,人才的 培训要做到经常化、 正规化和制度化;其次,要引导、支持和督促人才坚持平时学习;再来, 在实践中锻炼培养人才。人是最富于感情的,需要得到别人的信任和尊重。在人才的培育过 程中,要以满腔的热忱和爱心,激发人才的积极性,消除人才的消极情感,使人才保持良好 的情绪,并能够全身心的投入到工作中去。把“以情动人”和“以事业动人”密切结合起来, 培养人才就会取得很好的效果,公司人才就会健康的成长。 2、提高薪酬的满意度 薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系,应该是对外具有竞争力,对内 具有公正性,对员工具有激励性,做到公开、公正、公平,能充分调动员工的工作意愿,使 员工的努力方向符合企业的发展方向, 实现员工与企业的共同成长。 目前越来越多的管理者 关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心,提高薪酬满意度,最终要解 -6- 决的就是公平问题,但这不是一个简单的事情,它需要运用多种手段,需要企业其他制度的 配合。 (1)通过薪酬满意度调查,了解员工对薪酬的期望 通过薪酬满意度调查, 薪酬满意度调查 企业应该定期进行薪酬满意度调查, 通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、 薪酬的结 构、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见,了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望,了 解员工最关注什么,这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。 (2)通过薪酬市场调查,确定企业的薪酬水平 通过薪酬市场调查,确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。 通过外部调查, 可以了解市场薪酬水 平及动态, 尤其是同行业其他企业的薪酬水平, 从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理 性,确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来,企业薪酬水平要处于市场平均水平线以 上才具有竞争力。 制定与市场水准相符的薪酬水平, 将有助于公司吸引和留住企业所需要的 优秀人才。 当然,在确定企业的薪酬水平时,还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段,是选择薪 酬水平领先策略,还是市场跟随策略,上高下低(高层高于市场平均水平,基层低于市场平 均水平)还是上低下高,具体情况具体分析,分别对待不同层次和类型的员工;另外,确定 企业的薪酬水平时, 还需要对企业的支付能力进行深入分析, 也就是要考虑提高薪酬水平所 带来的企业效益的增加是否大于成本支出, 寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。 这 是企业必须考虑的实际问题, 支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加, 但是如果 其激励作用能使员工的工作效能大幅提高,相对人工成本下降,还是非常值得的。 (3)通过岗位测评,评估岗位相对的价值 通过岗位测评,评估岗位相对的 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、 难易程度、 技能要求等方面进 行测评,评估出各岗位的相对价值,并根据岗位相对价值和对企业的贡献度,划分出职位等 级, 确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。 要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪 酬水准差异,企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序,通过严格而科学 的岗位测评,使各岗位之间的相对价值得到公平体现,从而解决员工的内部公平问题。 3、建立完善的绩效考核体系 岗位测评评价的是各岗位的相对价值,对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩, 对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系,对员工的实际贡献进行客观的评估,并将考 核业绩与收入挂钩,使绩效高的员工收入增加,得到肯定和激励;绩效差的收入降低,受到 -7- 处罚和鞭策, 有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感, 进一步解决内部公平和个人 公平的问题。 五、总结现代社会企业间的竞争,其实质就是人才的竞争,保持一支稳定高效的员工队伍,是企 业实施发展战略的首要任务。为此,企业应该以政策、制度吸引人才;以宽松、开放的环境 留住人才;以良好的运行机制激励人才,从而推动企业社会和经济效益的不断提高。 

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