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企业物流外包管理 工程管理硕士论文

作者2021-08-26 09:54未知
摘  要
    
随着现代物流业的发展,物流外包已经作为很多企业扩大收益的一种重要手段,物流外包可以降低企业的成本,使企业享受专业的第三方物流服务,并且可以减少资本投入,使企业可以集中资源与精力在自己的核心业务上,以保持企业的竞争优势和生存发展。虽然物流外包有诸多好处,但是也存在着很大的风险,因此,我们有必要对企业物流外包管理进行详尽的研究,尽可能避免物流外包所带来的风险,促进企业又快又好发展。本文是在前人研究的基础上对企业物流外包管理的进一步探讨,期望可以为企业物流外包决策提供一些有用的方法和建议。
本文基于核心能力理论及交易费用理论对物流外包理论进行了研究,在此基础上从供给与需求两个角度阐述了企业物流外包的市场发展现状,并对我国企业物流外包市场目前所存在的问题进行了原因分析。本文主要研究了企业物流外包的管理体系,包括企业物流外包的动因分析、企业物流外包的适应性分析、企业物流业务外包的选择依据、企业实施物流外包的决策模式研究、企业物流外包的准备、第三方物流服务供应商的关系管理、企业物流外包的风险管理及完善我国企业物流外包的对策建议这一系列的管理过程。运用企业物流外包的管理体系,我们就能科学地进行物流外包管理,不断改善企业物流外包的市场现状,使企业能够科学地进行物流外包管理。
本文还进行了实证分析,从个案的角度,以点概面,突出本文主题。本文对江铃汽车实施VM发动机物流外包进了分析与评价,从本文建立的企业物流外包管理体系的角度,详尽分析了江铃汽车的物流外包管理。
 
关键词:第三方物流;物流外包;核心竞争力;外包管理
 
 
 
 

Abstract
With the development of modern logistics industry, logistics outsourcing has as many enterprises to expand revenue is a kind of important means, logistics outsourcing can reduce the cost of enterprise, so that enterprises enjoy a professional third party logistics services, and reduce the capital investment, so that enterprises can focus its resources and energy in their core business, in order to maintain the competition of the enterprise advantage and existence and development. Although the logistics outsourcing has many benefits, but also has the very big risk, therefore, it is necessary for us to enterprise logistics outsourcing management conducted exhaustive research, as far as possible to avoid the logistics outsourcing risk, stimulative enterprise to develop well and quickly. This article is based on the previous study of enterprise logistics outsourcing management further discussion, hope can provide enterprises logistics outsourcing decision-making provide some useful methods and suggestions.
    In this paper, based on the core competence theory and transaction cost theory to the theory of logistics outsourcing is studied, on the basis of supply and demand two angle elaborated the enterprise logistics outsourcing market development present situation, and to our country enterprise logistics outsourcing market are analysed the causes of existing problems. This article mainly studies the enterprise logistics outsourcing management system, including the analysis of the motivation of enterprise logistics outsourcing, logistics outsourcing, adaptability analysis of enterprise logistics outsourcing based on selection, implementation of enterprise logistics outsourcing decision model of enterprise logistics outsourcing, preparation, third party logistics service supplier relationship management, enterprise logistics outsourcing risk management and consummates our country enterprise logistics outsourcing strategy suggest that a series of management process. Application of enterprise logistics outsourcing management system, we can scientifically analyze the logistics outsourcing management, continuous improvement of enterprise logistics outsourcing market situation, so that enterprises can carry out scientific logistics outsourcing management.


This article also has carried on the empirical analysis, from the case 's point of view, to the point of almost, highlight the theme of this paper. The JMC implement VM engine into the analysis and evaluation of logistics outsourcing, from the angle of enterprise logistics outsourcing management system, a detailed analysis of JMC logistics outsourcing management.
 
 
 
 
Key words:Third party logistics;Logistics outsourcing;Core competitiveness;Outsourcing management.
 

 
目  录
1. 绪论 1
1.1选题背景及意义 1
1.1.1选题背景 1
1.1.2本文研究意义 1
1.2国内外研究现状 2
1.2.1国外研究现状 2
1.2.2国内研究现状 3
1.3研究内容与方法 7
1.3.1本文研究内容 7
1.3.2本文研究方法 8
1.4研究方案与技术线路 9
1.4.1本文研究方案 9
1.4.2技术线路 10
2. 物流外包基础理论分析 11
2.1相关理论综述 11
2.1.1交易费用理论 11
2.1.2核心能力理论 13
2.2物流外包概述 15
2.2.1物流的定义及种类 15
2.2.2物流外包的定义及分类 15
2.2.3第三方物流企业定义解析 16
2.3企业物流外包市场发展现状 17
2.3.1我国企业物流外包市场需求与供给现状 17
2.3.2我国企业物流外包存在的问题及原因分析 20
3. 企业物流外包管理体系研究 21

3.1企业物流外包动因分析 21
3.2企业物流外包的适应性分析 21
3.2.1要与企业的发展战略相适应 22
3.2.2企业核心竞争力判断 23
3.2.3企业经济效益分析 25
3.3企业物流外包业务的选择依据 26
3.3.1核心和关键业务 26
3.3.2物流价值链分析 28
3.3.3用发展的眼光对对待物流外包对象 29
3.4企业实施物流外包的决策模式研究 29
3.4.1随机交易性外包 30
3.4.2战术性外包 30
3.4.3战略性外包 30
3.5企业物流外包的准备 30
3.6第三方物流服务供应商的关系管理 34
3.6.1第三方物流服务商的选择 34
3.6.2物流服务关系的建立 35
3.6.3物流外包合作关系的影响因素 35
3.6.4对第三方物流的激励与约束机制 36
3.7企业物流外包的风险管理 37
3.7.1企业物流外包的风险及原因分析 37
3.7.2企业物流外包的风险防范策略 38
3.8完善我国企业物流外包的对策建议 40
4.江铃汽车VM发动机物流外包方案实施的管理与分析 42
4.1江铃汽车VM发动机物流现状分析 42
4.1.1中国汽车业的物流现状分析 42
4.1.2江铃汽车股份有限公司概述 43
4.1.3江铃公司物流现状 45

4.1.4江铃汽车VM发动机物流现状分析 46
4.2江铃汽车VM发动机物流外包的必要性分析 48
4.2.1江铃汽车内部条件分析 48
4.2.2江铃汽车外部竞争环境分析 50
4.2.3企业核心竞争力判断 54
4.2.4企业的交易费用分析 54
4.2.5江铃汽车VM发动机物流外包的必要性分析 54
4.3江铃汽车VM发动机物流外包的准备 56
4.3.1江铃汽车物流管理组织结构 56
4.3.2江铃汽车物流信息系统的构建 57
4.4江铃汽车VM发动机物流外包方案 58
4.4.1江铃汽车VM发动机物流外包的目标 58
4.4.3江铃汽车VM发动机物流外包规划 60
4.5江铃汽车VM发动机物流外包的实施与评价 68
4.5.1江铃汽车VM发动机物流外包供应商选择 68
4.5.2江铃汽车VM发动机物流外包合同管理 69
4.5.3江铃汽车VM发动机物流外包服务监控管理 70
4.5.4江铃汽车VM发动机物流外包激励机制 71
4.5.5 江铃汽车VM发动机物流外包应急机制 71
4.5.6江铃汽车VM发动机物流外包的风险防范 71
4.5.7江铃汽车VM发动机物流外包实效评价 72
5.研究结论与展望 73
5.1本文研究结论 73
5.2研究展望 74
参考文献: 75
   78
 

 
1. 绪论
 1.1选题背景及意义
  1.1.1选题背景
    随着交通运输技术、信息技术的不断进步,以及企业对强化自身核心竞争力的密切关注,促使现代物流开始向专业化服务方向发展。企业建立竞争优势的关键已由降低物质消耗的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。随着经济的进一步发展,企业对物流的发展提出了越来越高的要求。自有或协作的物流方式可能无法满足一些企业的需求,产生新型物流需求的企业越来越多,这就成为促使企业物流外包的动因。
    近年来,由于物流理论及其实践在我国的不断深入和发展,越来越多的企业已对物流在企业经营中的重要性有了深刻的认识。物流外包可以使企业将有限的资源集中用于发展主业、节省费用、加速商品周转,减少库存,降低企业经营风险、提升企业形象及降低管理难度,提高管理效率。但是在实践中,由于企业物流外包活动的复杂性,企业物流外包的过程也存在诸多风险,许多企业在实行外流外包时,没有采用适当的方法对其进行全方位的评价与管理,而产生了相当大的经营风险,造成了本来可以避免的损失。
    本文通过对企业物流外包理论的研究,立足于实践,探讨物流外包中的模式选择、企业成本控制、风险控制及实效评价,并通过案例研究来设计物流外包管理体系,与全文的理论研究相呼应,为企业物流外包活动提供借鉴,促进我国生产企业和物流企业迅速发展。
  1.1.2本文研究意义
  (1)应用前景
    从应用前景来看,首先为政府相关部门提供参考,企业物流外包管理研究有助于把我国企业物流外包活动纳入有序的轨道,有利于降低企业物流外包活动中的风险,加强风险防范。本文的研究能够为政府相关部门在政策制定和规划过程中构建全面的、综合的、优化的物流系统提供参考。其次,本文的研究能够为相关企业在物流外包活动中进行参考,如何选择物流外包的模式,怎样控制物流外包活动成本,及进行风险防范和进行物流外包实效评价,督促物流外包服务商的活动,实现经济效益与顾客满意度高的双赢局面。基于此,相关企业借鉴参考,能够促进企业物流外包活动的健康有序进行,促进我国经济又快又好发展。
  (2)科学意义
    从科学意义方面来看,本文提出的企业物流外包管理的研究在一定程度上丰富了物流外包及物流领域的研究。
  (3)理论价值
    本文基于交易费用理论、核心能力理论对物流外包基本理论进行了研究,并且对物流、物流外包、第三方物流的概念进行了界定。本文对企业物流外包管理的研究,首先是通过需求与供给了解了目前市场企业物流外包的现状,基于此,本文建立了物流外包的管理体系,从企业物流外包模式选择,到企业物流外包成本控制,再到风险防范,最后进行实效评价,丰富了相关理论。
 1.2国内外研究现状
  1.2.1国外研究现状
   (1)物流外包的动因
    国外主要有以下几种观点。Richardson(1990)认为,通过物流外包,可减
少库存,降低成本,扩大市场,减少合同,改善服务,并可获得更多的专业服务。Troyer Cooper(1995)提出,第三方物流可以促进供应链成员间的合作关系。Boyson(1999)在对30个企业使用第三方物流所做的调查研究发现,物流外包可帮助企业快速降低成本,提高效率,提高竞争力,增加效益,改善顾客的服务水平。Lie等(1993)提出,使用第三方物流服务可以降低经常性物流成本约31.20%。
   (2)物流外包的策略选择
Ellam(1995)等通过“拥有总成本”(Total Cost of Ownership)的概念来说明外包决策所需要考虑的因素,并通过成本的增减来衡量要素的重要性,而得到企业的拥有总成本,需要将各成本分为管理、配送、服务、沟通能力、价格与品质等六种形态。
McGinnis和Kohn(1993)认为,企业在选择第三方物流公司时,除了受到企业竞争敏感度、环境对立、环境变动的影响因素外,还需要考虑价格、配送能力、错误率、问题反应力、管理能力、多样附加值活动、任务达成能力、良好的计算机系统、发货中心个数等九个因素。
Jenkins(1999)的研究在具体阶段、步骤方面很有代表性,他认为应按以下五个阶段进行:第一,决策决定阶段:决定公司是否需要专业物流服务;第二,
制定选择准则及目标阶段:预设公司所要达到的目标并依此制定选择准则,此时
最好利用群体来帮助公司制定相关准则,并缩小可能的合作伙伴范围;第三,淘
汰阶段:将基本要求寄发给各可能公司,挑选出合适的两、三家侯选公司,然后
制定详细的报告以提供给这些可能候选公司,这一报告应包括公司档案、组织图、
运输要求、专案描述、产品流程、交易信息、信息系统、服务成本、品质、配送
能力、文化相容性、财务稳定性等项目;第四,判断最佳候选公司阶段:依据上
述的各评选项目决定最佳的合作对象,关键项目是与公司有相似的价值观和目
标,该公司有符合要求的先进的信息技术,该公司的管理值得信赖,互相尊重并
有发展共同合作关系的意愿;第五,建立伙伴关系阶段:此阶段着重沟通,通过
内部、外部以及对顾客的沟通,了解双方的合作关系是否如预期的到达目标,如
果有任何未达到目标之处,双方都应随时针对问题加以改进。
博劳(Ballow,1999)提出了一个二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要是基于两个因素:物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要程度较高,企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流;物流对企业成功的重要度较低,同时企业物流的能力也教低,则外购公共物流服务;物流对企业成功的重要度教高,且企业处理物流的能力也高,则用自营的方式。围绕企业战略目标,寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。
   (3)物流外包绩效方面
    Memon(1998)运用相关矩阵理论提出根据与物流绩效相关的因素来进行评估,这包括价格、是否符合契约要求、是否具有创造力、财务的稳定性、是否达到品质要求与绩效水准、是否准确送达、高级主管的承诺、较少的失误率和对突发问题的反应能力等九项因素。
 1.2.2国内研究现状
(1)第三方物流公司的选择
    传统物流外包过程中对于第三方物流服务商的选择.缺乏统一的指标体系以及评价方法,主要以定性评价为主。王娟(2008)提出需要通过l0个步骤合理
正确的选择第三方物流公司。(1)首先应该组建一个工作组,提出明确的目标。(2)了解用户对物流服务的需求。(3)建立一个潜在的物流公司候选人名单。(4)征询备选取对象意愿。(5)开发将征询方案发出。(6)彻底复查最后入围的物流公司的资格。(7)通过比较分析选定合作伙伴。(8)清楚自己真正所需求的。(9)计划实施需要额外的时间、资源。(10)消除沟通上的障碍。
    由于定性评价的主观程度较高,影响因素较多。所以骆勇平(2008)提出利用物元理论这种定量的考核方式来选择第三方物流公司。首先确定综合评价的物元模型,然后确定待评的物元,并确定相应的权重,再计算待评标本与各个评价等级的关联度,最后将计算的结果进行大小排序,选择综合实力最强的第三方物流公司为本企业的外包物流服务提供商。
    利用单纯的定性理论或者单纯的定量理论来选择物流服务供应商都有其自身的局限性。由此胡健、史成东(2008)提出一种选择物流服务提供商的综合方法,该方法由两部分组成:(1)物流服务提供商选指标体系的约简、优化;(2)构造对物流服务提供商进行选择的BP智能神经网络。该方法还可以使决策者更好地了解有关指标之间存在的冗余关系,从而为改善决策的可靠性提供参考。伏小良(2008)提出利用层次分析法来选择第三方物流公司。首先构建第三方物流服务商评价指标体系.然后运用层次分析法确定评价指标权重,再对第三方物流服务商进行评价,使企业在实际的第三方物流服务商选择中定性与定量结合选择最优的第三方物流服务商。
    总的来说,无论采用何种方式来选择物流服务提供商,都首先应该从企业自身的实际需求出发。其次是任何一个优秀的物流供应商都应该以能快速响应生产企业需求、能主动帮助生产企业进行信息收集、能提高对客户的服务质量、能提供让生产企业满意的物流价格为衡量标准。
   (2)物流外包风险
    国外对企业物流外包风险问题的研究始于1991年,我国从2002年开始关注企业物流外包风险问题。物流外包风险是在物流外包过程中可能产生的结果及变动的不确定性。由于企业物流业务外包过程中的物流活动时间性强、环节多、参与主体复杂、业务间的相互影响大,局部微小的偏差可能导致整个物流链的脱节或崩溃。因此企业对物流外包风险要有充分的意识,深入分析在实际运营过程中所可能面临的物流外包风险对企业来说是必不可少的。对于物流外包可能产生的风险,根据文献现总结出下列8种:
(1)管理风险。洪怡恬、李晓青(2008),李智彬、胡琳(2008),勾昱、白士强(2008)以及李诗华(2008)提出所谓的物流外包管理风险是指企业物流外包的管理决策,以及企业把物流业务外包给第三方物流服务商后,外包企业的企业管理模式与第方物流服务商的企业管理模式之间存在着差异.由此造成合作上的管理风险。主要包括决策时机风险、合同风险,以及外包企业与物流服务供应商管理模式之间也存在差异,由此造成相应的管理风险。
(2)财务风险。洪怡恬、李晓青(2008)以及单联宏(2008)认为在物流外包初期,企业缺乏对物流成本核算的全面了解和对物流市场变动的合理预测,物流外包实施之前的财务预算分析并不能准确预测未来业务实施过程中可能发生的各种费用,许多企业直到整个物流外包业务完成后才清楚所花费的总费用。而这种差额越大越不利于企业决策目标的实现,还可能出现经营过程中的资金投入缺失的风险。
(3)信息风险。李桂艳(2007),洪怡恬、李晓青(2008),李诗华(2008)以及单联宏(2008)认为信息风险主要包括企业在实施物流外包过程中可能会涉及的信息不对称或不完全及商业机密泄漏的风险。即企业物流外包合作过程中,外包企业与第三方物流服务商之间沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等,在某种程度上增强了物流外包合作的信息不对称性。一旦合作企业不愿信息共享,将导致整个物流外包合作的信息不顺畅,以及在信息共享过程中的信息泄露,信息风险随之形成。
(4)市场风险。单联宏(2008)以及李诗华(2008)认为企业把物流外包给第三方物流供应商运作后.企业物流创新能力有所降低,企业物流市场风险就形成了。主要包括:①环境风险,如对物流外包的认识不足,市场有限;物流行业不够完善,难于选择合适的物流服务供应商;还有容易被竞争者模仿和赶超等。②价格风险.是指资金净值因投资目标的市场价格波动而随之起伏所造成的投资损失。企业把物流外包给第三方物流供应商运作后,必须面对物流市场价格波动的风险。
(5)物流外包服务商的选择风险。勾昱、白士强(2008),刘怡君、易秀娟(2008),李桂艳(2007)提出物流外包决策中很重要的一个问题就是选择物流服务供应商问题,外包战略合作伙伴的选择通常是为了降低企业的运营总成本,降低库存水平,使企业能集中精力发展核心业务,以实现财务状况、质量、交货期、用户满意度和业务的改善和提高。但同时也可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。因此,选择合适的外包服务商是企业实施物流外包能否成功的关键一环,必须有一套有效的决策机制来支持,并要谨慎,有系统地实施外包。
(6)降低用户的满意度。李智彬、胡琳(2008),刘怡君、易秀娟(2008),单联宏(2008)认为企业过于依赖第三方物流服务商,又无法控制或影响他们,使企业不能取得所需的用户需求信息,导致信息失真及“牛鞭效应”,影响企业对其核心业务的可持续发展,慢慢失去市场的占有率,由于对物流活动的失控,可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。
(7)合作的依赖风险。刘怡君、易秀娟(2008),李智彬,胡琳(2008)提出现代企业与物流服务商的合作往往不再是短期或一次性的合作。而是倾向与建立一种长期性的合作伙伴关系。但是选择独家供应商则容易使其滋生自满情绪而让企业难以控制。
(8)企业内部员工的抵制。李智彬、胡琳(2008),勾昱、白士强(2008)企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程,企业要对现有资源进行重新组合,对不同的部门进行整合。这个过程很可能对所有员工都产生影响,受到企业内部员的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
   (3)物流外包的风险对策
    目前我国物流外包的发展状况表明,越来越多的企业开始注意到物流外包过程中的风险.并且充分考虑到各种风险对企业造成的潜在影响。李智彬、胡琳(2008),勾昱、白士强(2008)根据上述企业物流业务外包可能遇到的风险,提出五种物流外包的风险防范措施。分别是:识别企业的核心竞争力、选择正确的外包合作伙伴、物流外包活动的控制、企业内部组织结构的调整、以“双赢”为原则,巩固合作关系。
    另外,刘怡君、易秀娟(2008)还提到,通过以下几种方式来减少物流外包所带来的风险。(1)物流外包的风险分散。企业适度的、恰当的投资组合(或项目组合)可以降低机会成本并能分散风险。即选择相应的几个候选外包服务商,当一个外包服务商出现问题时不会影响到整个外包活动.或者可以马上将物流活动接上。(2)物流外包的风险转移。企业可以通过保险来转移物流外包的风险。(3)利用第四方物流和第五方物流整合外包管理。第四方及第五方物流是“供应链的集成商”、“领衔物流服务商”。它们不只是停留在提高仓储效能或最大限度的降低运输等作业成本上,关注的是整个供应链物流系统的有效运作。它通过其影响整个供应链的能力,将整个企业的供应链完全集成在一起,通过提高运作效率、改进操作流程以及发挥供应链职能中的整体“外包”,实现整体资源的节省,为其客户实现更大的价值。
  1.3研究内容与方法
   1.3.1本文研究内容
    (1)企业物流外包基础理论的研究。本文基于交易费用理论、核心能力理论来探讨物流的定义及种类、物流外包的定义、种类及第三方物流的定义解析。通过文献研究法及相关理论归纳法对相关概念进行了界定,这为以后的企业物流外包决策模式的研究奠定了理论基础。
    (2)企业物流外包市场发展现状的研究。本文从供给与需求的角度对企业物流外包市场发展现状进行了研究,并对企业物流外包存在的问题从内部约束条件和外部环境约束条件进行了分析,这为后续的提出的针对我国企业物流外包的解决对策奠定了基础。
    (3)企业物流外包管理体系的研究。这是本文的核心部分,企业物流外包管理体系的建立,大致从以下八个方面来研究:首先是对企业物流外包的动因进行分析,要明确企业为何要选择物流外包,物流外包有何益处;其次是物流外包的适应性分析,探讨制定企业物流外包策略所要考虑的因素,如要与企业的发展战略相适应等;然后是根据核心能力理论和交易费用理论,对企业实施物流外包的决策模式进行研究;紧接着是对企业物流外包的内容和选择依据进行研究,确定企业物流外包什么,为什么选择该业务,选择该业务的依据是什么;然后是企业做好物流外包的准备;其次是对第三方物流服务供应商进行管理,探讨如何选择物流服务供应商、应该怎样建立物流服务关系、正确处理与供应商的关系及如何进行绩效监督,激励与考核,进行实效评价;再次是对企业物流外包进行风险管理;最后是针对前面提出的我国企业物流外包存在的问题,提出了一些相应的对策建议。
    (4)个案的研究。该部分主要是起到一点概面的效果,通过案例分析来验证我们之前的提出的理论方案。首先是进行案例的背景介绍,其次是根据企业的情况,进行企业物流现状及问题分析,其次是进行企业物流外包设计,最后是进行企业物流外包实效评价。
   1.3.2本文研究方法
   (1)文献研究法
    根据本文的研究内容,通过调查文献来获得资料,从而全面地、正确地了解掌握所要研究的问题。我们通过相关文献了解国内外学者对于物流及其物流外包的定义及其对物流外包相关问题的研究。还了解了国内外学者对于物流外包的研究成果和研究动态。这有利于我们掌握企业物流外包的全貌,能够从客观科学的角度正确分析企业物流外包问题。
   (2)定性分析法
    在对企业物流外包进行市场分析的时候,我们首先采用了定量分析法。根据我国几年来经济的变化,国名生产总值的变化,及其物流外包需求量的变化,我们能概括地看出我国未来快递业需求量的发展趋势。这为我们下一步进行数据预测提供感性的判断。
   (3)定量分析法
    对我国企业物流外包需求的预测我们采取了定量分析法,根据现有的相关数据,利用科学的模型,进行了客观的预测。
   (4)图表法
    对我国企业物流外包进行市场现状分析的时候,根据《第三方物流市场发展报告》和相关的数据,我们绘制成图表,通过图表的形式来揭示问题的所在。
   (5)个案研究法
    本文首先是进行理论的研究,提出了企业物流外包管理的流程,最后是通过个案研究,以点概面,证实本文的研究。
 
 
 
  1.4研究方案与技术线路
   1.4.1本文研究方案

本文研究方案如下:
1. 收集国内外关于企业物流外包的文献,梳理企业物流外包管理理论,总结和提取国内外相关理论和经验,为研究作理论铺垫。
2. 收集关于我国企业物流外包的市场发展现状的资料,从供给与需求的角度分析我国企业物流外包市场发展现状及其对我国企业物流外包市场发展现状中所存在的问题进行原因分析。
3. 理论分析与实证分析相结合。在取得文献资料和相应的数据的前提下,以企业物流外包管理理论为指导,通过相关数据的分析,建立企业物流外包管理体系。
4. 个案研究。通过案例分析来验证前面的理论研究,对案例进行物流外包设计,以点概面,突出本文研究主题。
 
1.4.2技术线路

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. 物流外包基础理论分析
 2.1相关理论综述
   2.1.1交易费用理论
   (1)交易费用理论的实质
    1937年,著名经济学家罗纳德·科斯(Ronald·Cosas)在《企业的性质》一文中首次提出交易费用理论,该理论认为,企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制,由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂,为节约交易费用,企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在,企业采取不同的组织方式其最终目的也是为了节约交易费用。
    Cosas指出,市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式(即两种不同的“交易”方式),企业产生的原因是企业组织劳动分工的交易费用低于市场组织劳动分工的费用。一方面,企业作为一种交易形式,可以把若干个生产要素的所有者和产品的所有者组成一个单位参加市场交易,从而减少了交易者的数量和交易摩擦,因而降低了交易成本;另一方面,在企业之内,市场交易被取消,伴随着市场交易的复杂结构被企业家所替代,企业家指挥生产,因此,企业替代了市 场。由此可见,无论是企业内部交易,还是市场交易,都存在着不同的交易费用;而企业替代市场,是因为通过企业交易而形成的交易费用比通过市场交易而形成的交易费用低。
    在Cosas的基础上,Oliver Williamson(1975)深化了交易费用的分析,他认为决定市场交易费用的因素可以归纳为人的因素(有限理性和机会主义)和交易因素(市场的不确定性、潜在的交易对手的数量以及资产专用性程度和交易频率)两组因素。Williamson认为,有限理性和机会主义是人类左右交易费用的两个特点,它们是交易中各种风险和限制的主要来源。
    在交易因素中,Williamson认为资产的专用性在对交易的管理结构的选择上起着重要的作用。所谓专用性资产是指投资于支持某项特定交易的资产,如果不牺牲该项资产的一些生产率或增加使该资产适用于新交易的成本,专用性资产就不可能被用于另一交易中。专用性资产主要包括场地资产专用性;物质资产专用性;人力资产专用性及专项资产。它们的共同特征是,一旦形成很难用作它用。因此,交易双方具有很强的依赖性,一方违约将使另一方产生巨大的交易风险。
在Williamson看来,当资产的专用性程度和交易频率都很高,且产出有较高的不确定性时,关系专用性资产则应被纳入一体化的层级组织中。当交易是一次性
的,且资产的专用性程度较低,则市场交易就是合适的,在这种情况下,市场本
身依靠合同或法律对交易双方提供保护。
Williamson的主要贡献在于,他指出在企业和市场之间存在复杂多样的组织形态,认为中间组织是比市场更有效,比企业更灵活的协调方式。
交易费用理论的核心是交易费用的节省,由于市场交易费用的存在,导致经济资源配置效率的降低,因此节省交易费用就成为市场经济中组织结构和组织行为产生与变化的决定因素。
(2)交易费用理论与物流外包的关系
    从交易的全过程看,企业将物流业务外包,与其它企业建立起长期的合作
关系,有助于减少与物流伙伴之间的交易费用。由于与物流伙伴之间一般建立的合作关系较长,双方沟通紧密,可使搜寻交易对象的信息费用大为降低;基于物流伙伴提供的个性化服务所建立起的合作关系,也可减少各种履约风险。即使在服务过程中产生某种冲突,也会为了维持长期的合约关系,通过协商加以解决,从而避免无休止的讨价还价,甚至提出法律诉讼而导致的费用。
从交易主体—人的行为来看,物流外包合作关系的建立,将会促使第三方物流企业的“组织学习",从而有助于提高第三方物流企业对不确定性环境的认知能力,减少因“有限理性"产生的交易费用;同时,合作关系的建立在很大程度上又可以抑制第三方物流企业的机会主义行为。因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致“针锋相对”的报复和惩罚。第三方物流企业可能就会失去物流业务,因此,会使因机会主义而产生的交易费用降到最低程度。
从交易特性的三个方面来看,企业将物流业务外包也具有十分明显的经济意义。通过将业务交给第三方物流企业,企业就可以充分利用第三方物流企业的资产、人力资源等专用性资产,由于第三方物流企业的规模经济效应等,企业只需支付较低的可变成本即可。交易的不确定性和市场的多变性以及交易主体的有限理性,很容易导致机会主义行为。通过建立长期的合作伙伴关系,显然可以减少机会主义行为的产生及减少相关费用。
 
   2.1.2核心能力理论
    (1)核心能力理论的实质
    1990年,Prahalad & Hamel发表了《企业核心能力》一文,标志着核心能力理论的诞生。Prahalad & Hamel认为,企业核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。核心能力是企业获取竞争优势的源泉,是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力,是企业的最重要的战略资产。
    Collis(1991)年指出,不管核心能力的概念是什么,核心能力指的是关于企业战略地位的基本资源。
    Quinn(1992)指出,企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资,而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力,加大对绩效显著工作的资源的分配,而对相对劣势的工作交给外部组织承担。同样,企业专注于具有核心能力的产品生产或服务,而将非核心业务或职能,如通过第三方物流公司将物流业务以合同的形式外包,不仅可以降低成本,而且可以提高质量。
    此后,Alexander等人从四个方面对核心能力进行了界定:
    (1)具有悠久历史、传统上由企业内部控制的业务流程和资源。
(2)对企业绩效和运作有关键性作用的业务流程和资源。
(3)能产生现有和潜在竞争优势的业务流程和资源。
(4)驱动企业迸一步发展、创新和恢复活力的业务流程和资源。
尽管对于核心能力的界定有各种不同说法,但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉。
核心能力理论强调的是:企业必须成为产业价值链中的某一环节,尤其是关键环节上最优秀的生产厂家,这样企业才能把握竞争的主动权,确保自己在行业中的强者地位。因此,企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势,把握这一生产经营环节的核心技术,从而获得这一关键环节中间产品的最大市场份额。而对于那些非核心的业务则应该以外包的方式生产。这是一种借用其他合格厂家的生产能力来完成企业经营和发展的战略。
企业核心能力是持续竞争优势之源,为企业核心产品和最终产品的发展提供动力。根据企业资源观,核心能力之所以能够带来持续竞争优势,是因为它能产生持续租金。可以说,核心能力是企业关键的战略资产。源自战略资产的租金取决于以下特征:互补性、稀缺性、难以交易性、不可模仿性、有限替代性、独占性、耐久性。核心能力的这些特性都很强,所以它可以产生持续租金,成为持续竞争优势之源。
(2)核心能力理论对物流外包的解析
    企业核心竞争力的表现形式多种多样,存在于人、组织、环境、资产及设备等不同的载体中。一般制造企业和商业企业等的核心竞争力并不在物流方面,他们为了发挥自己在主营业务上的特长,提高效率,降低成本,必然要将他们不擅长的物流业务外包,以集中精力在自己的核心业务上。第三方物流企业自身所具有的核心竞争力就是自己的物流业务能力、自己在物流方面的专业能力,以及在物流资产、设施、设备、人才上的优势。通过将物流业务外包这种方式,在物流业务上稍微欠缺的企业就可以花费最小的代价去弥补在物流业务能力上的不足。
从以上的分析,我们可以看到核心能力理论是研究物流外包的一个重要理论。我们将企业的活动分为:(1)企业核心活动(所有和企业生存相关的必需活动);(2)核心附近的活动(直接和核心活动有关系);(3)远离核心的活动(支持活动);(4)可任意处理的活动(一般可用性)。从核心能力的角度看,外包的目的和制造渗透程度密切相关,外包伙伴是所有可能的外包提供者。在此情况下,供应商是很广泛的概念,供应商也可能是一个内部提供者,例如,企业内部一个独立的业务单位。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2物流外包概述
  2.2.1物流的定义及种类
    物流已有数千年的历史,可以追溯到有组织贸易的最早形式,至今仍在不断地演变和完善中。世界上不同地域,不同学术团体,不同学派,从不同的角度出发所给出的物流的定义均有所不同。
    日本日通综合研究所1981年编写的(物流手册)对物流的定义是:“物流是
物质资料从供给者向需要者的物流性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活
动。从物流范围来看,包括包装、装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配
送等诸种活动。
欧洲物流协会1994年公布的物流术语中,给出的物流定义是:“物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及与此相关支持活动的计划、执行与控制,以达到特定的目的。
2001年美国物流管理协会的物流定义是:“物流是供应链过程中的一部分,是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、
高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程”。
2001年4月,我国颁布国标(物流术语),对物流的定义是:“物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包
装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
    在这里,笔者认为2001年美国物流管理协会对于物流的定义最为恰当,在这一定义中不仅把物流纳入了企业间互动协作关系的管理范畴,而且要求企业在更广阔的背景上来考虑自身的物流运作;不仅要考虑到客户的客户,而且要考虑到供应商的供应商;不仅要致力于降低某项具体物流作业的成本,而且要考虑使供应链运作的总成本最低。该定义充分考虑到了供应链管理思想的出现,强调“物流是供应链的一部分”,并从“反向物流”——逆向物流的角度进一步拓展了物流的内涵与外延。
  2.2.2物流外包的定义及分类
    外包就是将一些传统由企业内部成员负责的非核心业务以外加工方式转让
给专业的、高效的供应商,以充分利用公司外部最优秀的专业资源,从而降低成本,提高效率,增加企业自身竞争能力的一种管理策略。
    物流外包,指物流需求企业不再由内部运作物流,而是以合同的形式将物流
业务交给第三方物流企业,同时通过信息系统与其保持密切联系,以达到对自身
企业物流全过程的管理和控制的一种运作和管理模式。
根据不同的分类标准可以讲物流外包分成不同的类型,根据以下分类标准可以将物流外包分成以下几种类型:
   (1)根据施行物流外包的目标,物流外包可以分为:
时间导向型的物流外包:通过物流外包加快企业响应市场的速度,实现快速进入和占领市场。如营销物流、批量采购等形式的外包。
成本导向型的物流外包:通过物流外包降低各种成本费用,实现低成本竞争的优势。如运输外包等等。
资源导向型外包:通过外包占领外部短缺资源,实现对关键资源的控制。能力导向型的物流外包:通过外包弥补企业能力缺陷,利用外部资源提高企业能力。如物流信息建设、国际货代业务等外包。
(2)根据物流外包的业务范围,物流外包可以分为如下类型:
根据物流外包的业务范围,物流外包可以分为:生产物流外包、销售物流外包、运输物流外包、采购物流外包、仓储物流外包、流通加工物流外包、营销物流外包和配送物流外包等等。
(3)根据承包商的空间分布,物流外包可以分为:
企业内部分包:将母公司的相关物流业务分包给下属的物流子公司。
企业外部分包:将企业的相关业务外包给其他企业。如麦当劳将配送服务外包给夏辉等。
全球范围分包:在全球范围内寻求承包商,在全球范围内实施外包。如DELL,
沃尔玛。
2.2.3第三方物流企业定义解析
业界普遍认为,第一方物流是指卖方,生产者或者供应方组织的物流活动。这些组织的主要业务是生产和供应商品。第二方物流指买方,销售者或流通企业组织的物流活动。这些组织的核心业务是采购并销售商品。第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同方式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。第四方物流是一个供应链的集成商,是供需双方及第三方的领导力量。它不是物流的利益方,而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案,以此获取一定的利润。
    第三方物流产生的动因是企业对“第三利润”的追求。所谓第三利润源,是针对企业的利润来源而言的,企业第一利润源来自企业销售额的增加,第二利润源是生产成本(针对制造商而言)或者进货成本(针对流通商而言)的降低,而由物流降低成本所得的利润则成为企业第三利润源。从企业的角度来看,如果没有第三方物流公司,它就要自己承担物流的管理与控制,而且当物流所需的资源企业无法满足时,且利用技术开发降低产品的空间越来越小时,就会把目光转向
生产前后延伸的流通领域的价值链,通过实现供应链一体化,降低产品在流通领
域的成本,增加企业的利润。而当企业意识到自己并非这方面的行家,并且需要
将更多的精力集中于主营业务,以满足客户对高质量产品的需求时,也就是说当
企业内部组织物流的机会成本大于外包成本时,他们便逐渐将运输、仓储等业务
外包给游离于生产商和客户的专业化的第三方企业经营,于是就催生了第三方物流的出现。
2.3企业物流外包市场发展现状
  2.3.1我国企业物流外包市场需求与供给现状
    我国对物流外包和专业化服务的探索始于20世纪90年代末期。但由于很多物流企业都是由传统的仓储企业转变而来,服务方式和手段比较单一,技术装备和管理手段比较落后,缺乏必要的服务规范和内部管理规程等,导致了我国物流外包的程度和水平较低,发展缓慢。
要研究如何进行企业物流外包的管理,首先得了解企业物流外包的发展现状。
根据中国物流与采购联合会发布的《2011年上半年物流运行情况分析》来看,我国物流运行保持平稳较快增长态势,物流需求持续增加,物流总费用较快增长,与GDP比率再次上升。与此同时,物流企业成本高企、资金趋紧,经营困难依然较大。今年上半年社会物流总额为74.7万亿元,按可比价格计算,同比增长13.7%,增幅同比回落4.7个百分点,呈逐月收窄之势。在社会物流总额中,工业品物流总额67.9万亿元,同比增长14.3%,增幅同比回落3.3个百分点。进口货物物流总额5.4万亿元,同比增长6.7%,增幅同比回落24.3个百分点。再生资源物流总额、单位与居民物品物流总额同比分别增长42.9%和18.1%,继续保持快速增长。其具体数据如下表2-1所示.
表2-1 2011年上半年社会物流总额及增长变化情况指标
指标 单位 绝对数 增长(%) 比重(%)
社会物流总额 亿元 747011 13.7 100
其中:农产品物流总额 亿元 8359 2.3 1.1
     工业品物流总额 亿元 678600 14.3 90.8
     进口货物物流总额 亿元 54194 6.7 7.3
     再生资源物流总额 亿元 5092 42.9 0.7
     单位与居民物品物流总额 亿元 766 18.1 0.1
根据美国美世顾问与中国物流与采购联合会的调查,2001年第三方物流企业的营业额为400亿人民币,2002年已接近600亿,2003年接近800亿,2004年将超过1000亿。工业与流通企业物流外包明显增加,有58%左右的企业选择部分或大部分物流外包。
根据中国仓储协会等单位进行的《第六次中国物流市场供需状况调查报告》数据表明,在生产制造企业成品销售物流中,16%的执行主体是公司,31%全部是第三方,比2004年有较大上升,53%的执行主体是部分自理与外包相结合。调查表明企业越来越倾向于把物流业务外包给第三方,物流专业分工更加明确。商贸企业物流执行主体17%为第三方,与2004年调查结果相比有较大下降,5%的企业由供货方承担,78%的企业由公司自理。生产制造企业与商贸企业的外包物流主要集中在干线运输,其次是市内配送;与第五次调查数据相比,商贸企业的外包物流服务中干线运输比例较市内配送比例有较大上升。根据调查分析,在外包物流服务中,企业对包含多种物流服务的综合物流服务需求呈上升趋势,如生产制造企业的第三方物流服务中,希望提供三种以上物流服务的企业需求比例高达73%。
从市场需求来看,我国物流外包呈现出如下的特点:1.物流外包需求市场潜力巨大.增长较快,第三方物流业有较大发展空间;大多数企业物流需求量处于增长状态,即时性的服务需求也将增多;2.物流业务外包需求存在着明显的地域和行业分布特点。从地域上看,目前需求主要来自东部和南部沿海经济发达地区;从行业上看,电子、烟草、医药等行业生产和流通企业的平均物流量小于机械及原材料行业企业;3.生产企业自营物流的比例偏高,导致物流业务外包的有效需求还不足。企业物流供应一般都山企业自身或供货方来承担,第三方物流公司承担的较少。4.物流外包需求企业对物流服务需求的层次还不高,服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。生产企业的外包物流主要集中在干线运输,其次是市内配送;商业企业的外包物流一般依次集中在市内配送、仓储、干线运输等;5.物流企业的信息化程度还不够,难以满足需求企业要求下的信息系统无缝链接,从而达到物流运作的高效率的目标。
    根据中国仓储与采购联合会前六次组织进行的《中国物流市场供需状况调查报告》中相关的数据和资料分析显示,我国企业物流外包市场供给市场现状可以说是物流供给能力有效利用率不高.资源浪费、物流服务水平有待进一步提升。其主要表现如下:
(1)我国物流服务企业规模普遍偏小。500人以上的企业仅占20%左,并且拥有的物流设施设备及其能力也较弱。
(2)我国许多生产和流通企业拥有并保留着自己的运输、仓储、装卸服务物流设施.生产企业和商业企业自身拥有汽车车队、仓库.机械化装卸设备的比例分别为53%和70%、59%和80%、34%和25%。自我物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。由此造成企业的运输供给能力还没有达到运输需求规模及网络分布要求,生产企业和商业企业的车辆空驶率平均高达34.70%和38.50%,同时物流企业的仓库供给能力有余,但效率不高,生产企业和商业企业库房平均利用率为78.50%和76.40%。总之现有的功能性物流企业,运作供给能力要大于物流市场需求。
(3)从数据来看,物流服务企业的作业能力,以及作业质量能够满足市场的需求.统计显示物流企业的单据准确率为97%,配送及时率为92%、货损率为2%。
(4)物流信息系统建设情况有了较大改善,信息建设受到物流企业的重视,拥有物流信息系统的企业比例已经提高到接近60%。
2.3.2我国企业物流外包存在的问题及原因分析
(1)我国企业物流外包的外部环境约束分析
    就目前而言,虽然运输体系有了很大的改善,但整合各种物流资源的区域物流平台尚未真正建立,物流商未能使企业消除成本和时间方面的顾虑。消除企业担忧,及时为企业顾客提供低成本的物流服务,是企业物流外包的重要前提,也是最重要的外部约束条件。影响物流外包的外部约束条件主要有:
1.区域物流平台。区域物流平台是区域物流的载体,是一个包括基础设施、物流设备和各种标准,整合了区域物流资源的物流服务体系。有了这样的平台,就可以在成本和时间方面消除客户担心。
2.基础设施的建设与整合。基础设施的建设一定要围绕区域物流平台,进行物流基础设施建设和物流资源整合。尤其要发展区域综合配送中心。过去有不少零散的设施和资源,需要通过区域物流平台进行整合,防止各自为政、低水平重复建设和恶性竞争。
3.综合物流商的培植。物流成为热点后,各路军团纷纷涌人第三方物流,这对于物流业的发展是有利的,但是要形成有实力的综合物流商,才能解决成本和服务及时性问题。综合物流商培植也要以区域物流平台为载体,探索一种投资主本多元化的全新物流平台模式。
4.信息系统建设。信息系统建设也是一个很重要的问题,对于沟通供需,缩短时空距离,解决及时性问题,实现物流与信息流统一是非常重要的。建立区域物流平台的信息系统有利于快速采集、处理和反馈信息,解决速度问题,同时也能降低物流成本。建设信息系统要以区域物流平台的信息系统为轴心,以电子商务为依托。
 (2)我国企业物流外包的内部约束条件分析
    1.企业物流观念。物流外包要有外部压力和比较优势,而企业高层对物流外包重要性的认识,是影响物流能否外包的条件。目前,企业对物流及物流外包的认识还刚起步,有的还停留在狭隘资源观上。为此,对企业进行现代物流理念的普及和培训也是重要的。要加深企来对供应链的认识,突破企业边界,真正放弃“大而全”、“小而全”的计划经济模式,树立基于供应链的统一资源观,以资源整合的思想重新审视企业资源、分析资源的优势与劣势。
    2.物流体制。企业物流体制是影响企业物流外包的另一个因素,因为企业物流相对分散,这给物流外包增加了难度。为此,企业需要进行物流和内部供应链一体化,建立适应物流外包的物流管理体制,即集成化的管理模式。
3.物流信息化。没有物流信息化,就无法快速沟通供需,与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此,要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台,以期快速响应需求,满足JIT的需要。
3. 企业物流外包管理体系研究
 3.1企业物流外包动因分析
首先是有利于降低成本,取得成本优势。许多物流服务商拥有现代化的物流技术、信息管理系统和丰富的节点网络以及经验丰富的专业人员,企业将运输、仓储等相关业务环节交由专业的物流服务商操作,充分利用外包资源,可避免在相关技术和设备上的巨额投资,并可享受到规模效应,降低成本,取得成本优势。
其次是有利于提高企业效率和降低企业风险。单个企业控制和规避风险的能力是有限的。企业通过物流外包可建立起战略联盟,分散由政府、经济、财务、市场等因素产生的风险。同时,由于业务的精简,企业的组织结构逐渐让位于具有高度应变性的扁平型结构。企业对于信息的反应能力和应变能力加强,企业将更有柔性,更能适应外部环境的变化。
最后是有利于强化核心竞争力。决定企业竞争胜负的关键是企业的核心竞争力。在专业化分工日益凸显的今天,由于企业的能力和资源有限,企业必须整合自己的优势和力量,把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中,而把低增值的部分交给第三方物流来完成。一般企业的物理技术和运输网络都存着这局限性,如果将物流、仓储等环节交给物流服务商,一方面企业可大量减少投资和运营成本,将财力、物力、人力集中在核心技术和业务上,另一方面物流服务商可通过其掌握的物流系统将原材料供应商、批发商、零售商等处于供应链上下游的相关企业的物流活动有机的衔接起来,使企业能够形成一种强大的供应链竞争优势。
 3.2企业物流外包的适应性分析
    企业物流业务外包是一个非常复杂的过程,它能给企业带来新的发展机会,但决策失误或者管理不当可能会造成企业核心能力和竞争优势的丧失。企业如果盲目从事外包,企业外包的项目不但没有获得改善,反而会更加恶化。因此,企业要想充分发挥企业物流外包的优势,必须谨慎、系统地实施外包。
    企业在进行物流业务外包时,应考虑企业自身的发展战略、所处的竞争环境、企业状况、外部经济因素等。
  3.2.1要与企业的发展战略相适应
    我们在进行企业物流经营战略决策时,必须要明白,企业的物流经营战略只是企业整体发展战略的一个部分,它必须服从服务于企业的发展略。所以企业要想制定一个好物流经营策略,首先必须制定好一个好的企业发展战略,也就是首先解决好“做正确的事”的问题。企业在制定发展战略的过程中,本身就是对自己的实力和外部环境进行盘点的过程,所以它要求企业对外部宏观环境、行业的竞争环境、内部环境进行彻底调查和分析从而得出企业的发展战略。
    在进行宏观环境调查分析时,我们要重点收集分析与企业生存发展密切相关的国家的地方的政治法律法规的完善和执行情况;当地的经济环境,包括经济规模、基础设施、发展规划;技术方面要注意科学技术的发展和应用情况,尤其是网络信息技术的应用情况及可获得性,以及各种交通运输的发展情况;人口的分布情况,人才的可获得性、社会文化也是企业制定发展战略的重要考虑方面。在进行竞争环境调查分析时,企业要收集分析竞争对手的现状及发展策略;要分析掌握客户的需求变化;要观注替代者和新进入者的动静,另外针对物流要外包要重点考虑第三方物流市场的物点,它的规模,它的竞争性,它的成熟度,它的可获得性等等。在进行战略调查分析时要考虑的因素及相互关系可用图3-1来表达。

                 图3-1 企业战略分析内外环境要素关系模型
在企业进行了正确的全方位的内外环境分析后,我们就可以运用SWOT分析的方法制定出企业的总体发展战略,如下图3-2所示。运用SWOT分析的方法,可以找出企业具备的竞争优势与劣势,环境中的机会与威胁,也能确定出企业的物流业务的全部或某些部分是否是核心业务或者关键业务,所以在对内外部环境的分析了解的基础上可以利用SWOT分析工具来确定出物流业务管理的战略方针。这既是一个找问题的过程,也是一种积极的准备物流业务外的包程。

图3-2 运用swot分析的方法制定企业的发展战略
3.2.2企业核心竞争力判断
在经济全球化的大趋势下,企业之间的竞争日趋激烈。任何企业都会面临资源的瓶颈。如果面面俱到,齐头并进地发展所有的相关能力,那么最终结果可能是缺乏企业优势,弱化了企业特色,在激烈的市场竞争态势申,难以吸引消费者的持久关注。因而,有远见的企业纷纷放眼四野,寻求关联企业的纵向联合,实施供应链管理。对于制造企业来说,有些业务职能处于相对次要的地位,企业可以把这些业务外包,或者与专业化的企业结成战略联盟关系,签订长期合同,或者与拥有不同竞争优势的企业分别签署相关外包合同。即使是非核心业务,企业在做出外包决策时也要面对这个问题:业务外包是否影响企业核心竞争力?
对于物流这项业务,如果企业对其要求比较高,产品或服务的配送为消费者提供了便利性,或者个性化的物流服务本身就是企业的核心竞争力,那就要慎重考虑外包了。耐克(Nike)公司是一个广为人知的极端例子.这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商,甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里,耐克鞋被日夜不停地生产出来,而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商一布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商.耐克无疑是成功的。从1992年到1998年,这家公司的股东获得了超过30%的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告,从飞机票到午餐,从仓储到市场调研等等,都是通过业务外包与采购得以实现。
在进行外包分析前,确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前,想从外包中获得的利润几乎是不可能的.核心竞争力首先取决于知识,而不是产品。在强调快速满足用户需求的今天,拥有大量的予公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的,相反i这种对原材料一制造一分销。销售全过程控制的管理模式己经不再具有吸引力。在当前这样一个竞争世界中,企业欲获得竞争优势,必须从企业与环境特点出发,培育自己的核心竞争力。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上,充分发挥其优势,同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系,企业中非核心业务由合作企业完成,这就是所谓的业务外包(0utsource)。实施供应链管理的企业可以通过业务外包,获得比单纯利用内部资源(Insourcing)更多的竞争优势。
企业一旦将某项业务外包出去,要想再收回来就很困难了。因此,外包会让企业失去差异性。那些构成企业差异性的业务(例如产品开发),始终都应该掌握在企业自己的手里。

 

 
   否
 
 

   否
 
 

 
 
 
图3-3 物流外包服务模型
3.2.3企业经济效益分析
企业经济效益,是企业产出与投入之间的权衡。其中,企业的产出是企业的绩效,企业的投入可以看作费用。绩效和产出之间存在着一定的负相关关系。生产企业希望较低的费用实现较高的绩效,·并且希望以较低的绩效获取较高的经济效益。在这种利益冲突的情况下,两者要达成合作协议,必然是要在绩效和费用之问达成妥协。因此,企业外包决策的第三个问题就是业务外包是否能够提高企业经济效益.
交易费用理论认为,市场和企业是资源配置的两种可相互替代的手段。二者的区别在于:在市场上,资源的配置由非人性化的价格来调节,而在企业内相同的工作则通过权威关系来完成;二者的选择,依赖于市场定价的成本与企业内官僚组织的成木之间的平衡关系。对企业某一既定产出来说,究竟是依托市场采购还是自行制造,就是比较市场采购费用和自行制造费用之间的大小关系。若市场采购费用大于自行制造费用,则企业倾向于自行制造,反之亦然:当两者相等的时候,是外包与自行制造决策的临界值。物流可以看作资源投入所获取的产出,物流外包或自行组织决策,考虑的就是市场交易费用和自营之间的经济效益比较。或者比较在既定物流目标下的物流费用大小,或者比较既定物流费用下的物流绩效。因此,企业必须结合本地物流市场发育状况和本企业物流组织能力,在科学测算物流经济效益的基础上,决定物流是否外包。
        服                                                           
       务      高        市场采购或物流外包       物流外包        
       复                                                              
       杂      低        资产租赁或物流外包       物流外包       
       性                                                           
                                   高                 低          
                                        资产专用性                
                  图3-4 基于交易费用的企业物流运作模式           
交易费用由人的行为因素和交易特性因素所决定,本文从交易特性的服务复杂性与资产专用性两个方面来考虑物流外包的形势及相应的战略选择。如图3-4 3.3企业物流外包业务的选择依据
企业可根据具体情况决定是将物流活动全部外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况,企业则可考虑部分外包:一是企业拥有一定的物流能力,但随着企业的发展壮大,企业原有的物流能力不能完全地满足自身的需要,企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外
要确定好企业的物流外包对象,企业必须做好以下几点:一是明确本企业的发展战略,与发展战略同步。这是大前提,这能确保不出大错,确保本企业的物流外包对象时常保持更新状态,为企业常保竞争优势作出贡献;二是要能区分该项物流业务是否是本企业的核心业务或关键业务,有了这个认识就可作出相应的对策,要么不外包,要么加强控制;三是寻找物流外包的对象时必须从整个物流流程和功能上去考虑,不能力支离破碎,要有系统性,全局性。
  3.3.1核心和关键业务
企业物流外包为了是获得更强的核心竞争优势,如果企业的物流业务是企业的核心业务或关键业务也给外包出去了,那么风险无疑会是巨大的。就会犯前文所讲的没有确定好自己的核心业务和关键业务的错误。那么如何来区分核心业务和非核心业务呢?
为了便于说明,首先企业要了解什么是核心竞争力。核心竞争力就是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。它是企业竞争优势的来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反应企业的特征。企业的核心业务我们就可以认为是能给企业带来核心竞争力的业务,它对企业的发展有重大的影响。它应该具有如下四大特点:
(1)它能给企业带来重大的发展机会或者带来巨大利润,它是企业利润和发展的
主要动力,它相对于企业来讲有巨大的价值。
(2)具有独特性,不被别的企业所拥有,富有自己的特色。
(3)难于被别人模仿。
(4)有不可替代的作用。本企业一旦失去对这项业务的控制,就难于有别的替代活动。
核心业务的模型如图3-5所示。

图3-5 核心业务的四大特征
关键的业务是比核心业务次等重要的业务。它对企业的顺利发展也非常重要。正如前文所讲,关键性的非核心业务有两类:一类是对企业整体业务的顺利开展具有决定性影响的业务。它们虽然是非核心业务,如果外包出去,短期内可能会给企业带来一定的效益但长期以后会影响到企业整体业务的顺利开展,进而影响企业核心能力的成长。
另一类是含有使企业形成新的竞争优势的业务。这类业务可能是企业原核心能力的强化和提升的关键,如果企业将这一类业务外包给供应商来做,企业就可能削弱开拓新业务的创新能力,丧失企业核心能力成功跃迁的机会。这也就是为什么企业要用发展的眼光来动态的看待物流业务的外包的原因所在。因为企业和外界环境是在不断地发展变化中。
  3.3.2物流价值链分析
有了以上的对核心业务和关键业务的判断方法外,还是不够,企业还要从物流活动的价值链和物流各个环节的职能中去分析哪些是核心业务那些是非核心业务。只有这样企业才可能更系统地全面地掌握本企业物流业务的重点和非重点所在。企业的物流活动是一个非常复杂的系统,管理者必须要象解剖麻雀一样为剖析它。
如图3-6所示企业物流管理的价值生成的过程,也就是物流的流动过程。可以根据不同的分类方法来研究物流的流动价值链中哪些是核心业务,哪些是关键业务,哪些是次要业务,然后作出外包对象和范围。例如它们可以分为企业外部物流和企业内部物流;也可分类为物流的管理行为和物料的具体管理;也可细分在各个环节中的物流活动,如采购、包装、运输、配送、客户服务、需求预测等活动是不是本企业的重要业务。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    
管理行为
计划、组织、控制
  
  物流的输入                                                        物流的输出    

                 供应商

 
 
 
          
                       图3-6 形成物流价值链过程模型
 
有了以上两种方法,企业就可以区分哪些是重要的业务,哪些是非重要的业务了。
  3.3.3用发展的眼光对对待物流外包对象
正如前文理论分析和实际调查指出的那样,物流对象的外包是一个发展的过程。原因在于外界环境在变化,企业也在发展,以前的核心业务也许经过多年发展后就不再是核心业务了,而以前的关键业务也许就变成了核心业务,也许还会冒出以前所不料的核心和次要的业务要处理。所在前文的调查中就显示企业对物流业务的外包都抱有相对独立的倾向,原因正在于此。
3.4企业实施物流外包的决策模式研究
根据国外物流外包决策的成功经验,由于不同的企业对于物流外包的决策重点和出发点不同,企业应根据自身的情况识别自己需要外包哪些物流职能,并明确外包物流职能的要求和外包所要达到的预期效果。决策时首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源等部门的负责人以及企业高层领导形成的外包物流决策团;明确企业物流外包的具体目的,是为了进行市场扩展、全球采购和分销,或是为了快速满足顾客需求,还是为了降低企业成本或管理决策上的变动等;选择外包物流功能,如仓储、运输、附加服务等。同时明确企业与第三方物流商之间的关系即交易性关系、战术性关系还是战略性关系。
3.4.1随机交易性外包
交易性外包。建立在短期交易基础之上,在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的束缚及保税。比如电子商务的发展带动了快递物流业的发展,以淘宝为首的电子商务平台上的卖家通常选择随机交易性外包,将物品派送到买家手中。当然也有一部分卖家是选择战略性或者战术性外包,即长期和某一家快递建立合作关系,随机交易性外包相比较而言,不稳定,不受约束,灵活性大。
 3.4.2战术性外包
建立在长期契约基础之上,利用集成的IT系统增进信息的自由传递,增长供给链的清楚度。企业将简单的物流业务与物流企业签订合同,一段时间内的合作形式,这种合作具有不稳定性,一旦合同到期,就可能会发生变更。
 3.4.3战略性外包
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上,3PL公司成为参与供给链管理的合作伙伴,以增长交易的透明度。战略性外包是供应链管理下物流外包的主要形式,强调从公司的发展战略出发,突出物流外包与企业发展战略的协调。从国内外物流外包的发展历程和趋势来看,物流外包正逐步从非战略性外包向战略性外包转变,外包双方的关系也由一般竞争关系向战略伙伴关系发展。
3.5企业物流外包的准备
随着第三方物流市场的不断成熟,企业的不断进步,企业有能力区分自己的重要和非重要物流业务,并有一定的控制能力后,中国大多数企业的物流将越来越多地外包。企业要进行物流外包就必须作出一些必要的准备。
(1)成立物流外包决策小组,确定目标体系,广泛宣传。
根据国外物流外包决策的成功经验,决策时首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导形成的外包物流决策团,根据以上的分析理论和工具来明确企业物流外包的目标体系。接着就要进行必要的宣传沟通,更新理念,疏通广大员工、管理者的心理障碍,变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益,良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法,从而采取相应的措施,使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。
有很多的企业在物流业务外包的过程中和过程发生之前,没有很好的进行宣传沟通,以为通过行政的手段就可以摆平,其后果就是出现了消极怠工,甚至蓄意防碍破坏正常的工作秩序的现象,部门之间的沟通、协调不畅,成本不断升,各种事故不断,等等严重的后果。所以任何新的政策措施都必须重视宣传的作用。
(2)建立好自己的信息平台。
在企业准备外包物流业务时,首要的技术要求的就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说,没有信息技术的高速发展,就没有物流业务外包的应运而生和迅速普及。从根本上说,信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体,特别是在电子商务环境下的物流业务,更加需要信息技术载体。所以,推行物流外包,前提是建立好自己和供应商之间的信息平台,并不断加快和推进信息技术的现代化,特别是要及时加入到各种互连网中,使自己成为全球产业信息网络中人。只有这样,才能为自己的物流外包创造必要条件,才能使企业的相关信息与供应商得以沟通和交流。
企业的网络信息化水平,也就显示了企业的总体管理水平,它显示了企业集成化管理程度。网络信息技术是企业保持内外勾通的手段,是保证信息流顺畅的保障,从而使组织变得精干高效,也使企业对市场的变化眼不瞎,耳不聋。所以它是与第三方物流服务提供方进行无缝连接的条件之一。要实施物流一体化管理,物流各节点之间必须建立信息共享机制,实现充分即时的信息交流与共享。企业建立一个物流信息平台,使相互独立的信息系统得以连通,互相交换和共享数据。一体化物流信息系统将成为物流一体化运作的真正意义上的中枢神经系统。一种流行的基于Internet/intranet的物流信息系统可以很好地实现企业内部及企业之间的信息的组织与集成,使合作伙伴之间可以随时随地共享商业信息,有效地计划和运作一体化物流系统,从而快速响应市场需求变化,提供物流管理效益。
(3)必要的流程优化。
企业要进行物流外包,必将涉及到企业的生产流程优化和集成的问题。正如前文所讲首先它至少要理清顺序,疏清关系,才能做到心中有数地外包,而且有的业务必须要进行调整。其实更重要的是企业要借物流外包的机会来达到企业的整体管理水平来个质的飞跃,提高物流管理能力和控制物流业务的能力。所以在物流业务外包之前,非常有必要从整体全局的角度来个流程改造,以达到最大战略目的。
物流战略驱动了企业物流业务流程的重构,企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计,以支持企业战略。实施物流一体化管理,要求企业从顾客的价值需求出发,从与外部物流市场的技术规范对接出发,瞄准本行业、当今社会的先进管理理念、管理制度、科学技术对本企业流程的合理性给以彻底怀疑、重新审视并进行改造;运用取消、合并、简化、重排等方法,最大限度地减少不必要的活动,消除间断、延迟和浪费;广泛采用标准化设备和技术,购置合适的物流存储和运输设备和装置,提高作业效率,同时作好与外部物流对接的准备;应用电子化的手段和信息技术实现信息的快速获取、处理和传递,并能在物流各环节之间交流和共享,使物流能够得到及时准确的信息,也能同外部相对接。只有进行了本企业的物流业务流程再造,充分地挖掘了本企业的潜力,基本实现了内部物流一体化,积累了经验,提高了能力,明白了自己的弱点和强项,这就为物流成功外包打下坚实的基础。
企业的生产部门,采购、存储与供应部门,回收与废弃部门,营销部门等的统一规划、统一计划、统一实施、统一管理,应根据企业的具体情况,通过采用MRP,MRPII或ERP等先进管理模式来增强企业物流能力并提高企业的管理水平,使企业内部物流与生产工艺链紧密结合,进而形成完整的企业内供应链。同时,企业内供应链要与企业外向供应链具有良好的衔接接口。有了这些基础和经验能力之后,物流业务的外包就是水到渠成的事了。
(4)组织变革和人才的培养。
业务流程的变化会引起组织结构的变化,如果组织不随着改变,必将在新旧生产关系中产生对抗,从而有可能产生巨大的内耗,它的危害性甚至大大大于流程优化和物流外包所带来的成本优势。这就是为什么许多企业物流外包本来计划得好好的,结果管理效率没有提高,也没有看见成本下降,反而出现运转不灵的主要原因。一方面物流业务外包了,产生了交易成本,另一面人不见变动,组织不见变动,管理成本当然不变甚至会因为效率低下而升高。因此,实施物流一体化管理,企业必须对现有的组织结构进行整合,建立与新流程相适应的组织机构,有的组织和部门要裁并,有的部门根据需要反而要加强功能,也许要成立新的部门,这一切都是以新需要为基础,以便新流程能在一个得力的组织架构上有效运转。传统的多层级职能型组织结构使得企业的物流流程被割裂为几段,性能优化仅局限在职能部门内部的各自分段优化,结果造成了整体的高成本和低效率。一体化管理要求变职能为流程,建立面向流程的扁平化网络型组织结构,以顾客价值创造为导向,实现对全过程的有效管理,达到整体最优。在企业内部,把与物流有关的订单处理、客户服务、库存控制、采购、运输、仓储、配送等部门重新整合,建立一体化的物流运作系统,对外与上下游企业的物流运作系统密切合作,构筑供应链物流体系,使供应链物流同步运作,实现供需协调。为物流业的外包打下坚实的组织基础。
企业的竞争最终就是人才的竞争,物流人才短缺普遍存在,尤其是现代制造业中的高级管理人员,不但要精通物流管理技术,而且要熟悉生产工艺流程,要有生产工艺设备及需求的知识和信息,掌握企业内供应链流程、企业前向的制造供应链流程、企业后向的销售供应链流程。现代企业的物流管理者不仅是运输和仓储专家,而且还必须熟悉软件程序及信息技术系统,尤其在实施网上交易时,更应掌握电子商务技术;在采用企业外横向一体化时,供应链管理者必须具备整条供应链服务(购买、仓储、顾客服务、信息技术)的知识。因此,企业在吸纳引进人才的同时,还要采取各种方式对企业内的物流从业人员进行各种层次的培训,以满足企业物流现代化的需要。同时物流外包后在同第三方物流服务提供商合作的过程中,更是需要专门的物流管理人才来协调监控第三方物流服务提供商。所以在物流外包这前必须有这方面的人才储备,否则外包失控的风险就大。
(5)制定发生外包风险的应急措施。
在物流外包的风险管理中,首先要遵循客观规律,依照以上的各种调查分析工具,做好外包前的工作。但是,正如前文所讲物流外包必然伴随着一定的风险,所以物流外包的企业要对风险事件的发生有充分的准备,提早预测各种风险的损失程度,制订应变措施和应对风险事件的工作流程,建立应变事件的领导小组,以便在风险难以避免和转嫁的情况下,企业有能力承担最坏的后果,将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后,要运用各种风险控制工具,对损失的后果及时进行补偿,促使其尽快恢复,使企业免遭灭顶之灾
3.6第三方物流服务供应商的关系管理
 3.6.1第三方物流服务商的选择
物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题,即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价,调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等,评价其从事物流活动的成本状况,评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价,企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定,而非依据市场价格,报价不仅仅是一个总数,应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目,必须来自物流供应商最高管理者,避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上,对潜在的多个物流外包伙伴进行比较,从中选择最适合企业需要的外包伙伴。
为了最大限度地防止风险,提高合作的综合质量和效益,选择物流服务商不应只考虑物流服务成本的协议成本,应该还要考虑TPL的综合能力,和最终客户满意度。具体来讲主要包括以下个方面:
(1)规划能力:物流系统规划、解决方案设计、供应链优化;
(2)物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;
(3)运输能力:包裹、零担、整车多种运输模式,铁路、公路、航空等多种运输方式,费率谈判及与承运人的关系,集货运输与货运代理;
(4)仓储能力:进、存、出货作业设施、设备、人员,贴条码、贴标签、包装、
装配、退货处理等增值服务;
(5)信息水平:计算机、网络设备与应用,物流软件,呼叫中心,信息服务;
(6)管理水平:管理层,标准业务流程(SOP),质量体系(ISO9001),员工培
训,企业文化;
(7)服务水平:绩效评价体系(KPI),客户群,客户评价;
(8)是否能够针对企业(贷主)的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;
(9)是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;
(10)是否能够按照企业(贷主)既定的目标,按步骤分阶段提升业务水准;
(11)是否具有高度的信息系统开发的能力以及丰富的信息来源;
(12)是否能够通过网络和企业(贷主)、相关企业进行高水准的信息交换。
  3.6.2物流服务关系的建立
    根据以上的评判标准选择到潜在的TPL服务商后,就可着手建立与他们的关系,大致步骤如下:
(1)发出建议书需求(RFP):根据企业总体战略,确定外包项目的具体需求和衡量指标,并向候选的物流服务商发出RFP。这一步骤的关键是认真分析物流外包的目标和指标,包括:①需要通过外包解决什么问题;②预期外包要达到什么效果;③外包与企业总体战略目标是否一致;④外包能否使企业更好地专注核心竞争力;⑤最终客户的需求是什么;⑥外包对客户服务的影响;⑦外包的风险与可承受性。
(2)物流企业评估:根据候选物流服务商的反馈并结合调查表(Checklist)综合评估其能力,选定合作伙伴。对物流服务商考察的主要方面请参看
(3)商谈与签订委托合同:与选定的物流服务商一起详细制定服务性质和范围,建立绩效评价体系(KPI),确定收费方法,如成本利益(Cost Plus)定价模式等。根据美国有关调查统计,目前常用的KPI主要包括订单履行率、及时送货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存成本下降、最终客户满意度等。合同谈判中最需要解决的问题包括KPI及其基准、服务费率、问题解决机制、保险与责任、利益分享等。
(4)物流业务交接:在签订合同后,物流服务供需双方需要认真进行业务交接,关键是确定合适的人员,建立有效的沟通渠道,制定详细的实施方案,能够迅速发现和解决出现的问题。必要时,组织有关人员进行业务培训,以使其达到服务要求。
  3.6.3物流外包合作关系的影响因素
与第三方物流商合作是一个长期的过程,需注重合作关系管理,持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益,而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念,使双方合作朝健康方向发展。
双方合作之前,要签定物流外包合同,明确双方分工责任。同时可以通过共同制定的物流解决方案,使外包方企业的业务和物流服务能够更好地融合到一起。双方高层负责人定期接触,交换意见,互通信息,建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。物流外包企业还可以组织团队和第三方物流提供者一起工作,并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商的不良表现和自身企业在配合和支持方面不足,可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流,共同促进合作关系的发展。
在合作过程中要避免形成对物流服务商的依赖。美国著名零售商凯玛特失利的主要原因之一是其把运输业务外包给了社会上的运输公司,而当业务繁忙时,运输公司往往会提高运输费用,这样就大大提高了运输成本,导致竞争优势尽失。因此物流外包方对服务商的依赖不利于企业的正常经营和发展,会削弱企业进一步发展的基础,降低企业的抗风险能力。
  3.6.4对第三方物流的激励与约束机制
企业将物流活动外包给TPL提供者后,并不意味着企业对外包的物流活动可以不闻不问,相反必须定期或不定期地对TPL提供者进行绩效评估,确保外包物流的质量和成本的先进性和合理性。为了防止风险,有必要对第三方物流提供商建立从过程到结果的考核体系,还必须建立机制能够确保本企业能与物流市场、本行业的发展保持密切联系,使本企业的物流服务的质量和成本总保持先进性和合理性。因此物流外包方应建立第三方物流运作的绩效评价机制。评价指标的设置要立足实际,不能过高,使供应商可以达到,不能抵,那样就会失去外包的意义。同时要有可操作性,并能够准确地反映客户企业与物流企业之间的运营关系、当时第三方物流市场的运作的情况。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)。物流绩效关键业绩指标主要有:顾客满意度、运输差错率等,订单履行率、及时送货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存水平下降。
对物流供应商的绩效考核可以由外包物流的企业组成评审小组或聘请独立的外部人员对TPL提供者的绩效进行监控,以便发现问题及时改正,并可根据合同中的条款进行适当的处理。通过绩效考核,明确下一步工作改进的希望,给对方的合作提供便利条件。因此通过绩效管理对客户企业和物流服务的提供商都可起到一定的激励作用。
 3.7企业物流外包的风险管理
  3.7.1企业物流外包的风险及原因分析
物流外包风险是在物流外包过程中可能产生的结果及变动的不确定性。外包风险是一种潜在的威胁,它会利用物流外包委托代理关系的脆弱性,对物流外包联盟系统造成破坏,给委托企业乃至整个供应链系统带来损失。为了有效地防止外包风险的发生,就必须深入分析在实际运营过程中所可能面临的物流外包风险。
    1、公司战略机密泄露的危险。外购物流后,企业的很多信息势必要让物流服务商知晓,如采购计划就涉及到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等有些信息属于企业的核心信息,如果这些信息外泄,将会给企业带来相当大的风险。另一方面,企业的很多信息也是让物流服务供应商来提供,如市场需求信息、销售预测信息、库存信息等,这些信息属于保密的信息,物流服务供应商的参与扩大了信息的传递范围,使信息更容易外泄。
2、合作的依赖风险。现代企业与物流服务商的合作往往不再是短期或一次性的合作,而是倾向与建立一种长期性的合作伙伴关系。但是选择独家供应商则容易使其滋生自满情绪而让企业难以控制,另外还要考虑地域风险。比如,战争会使某些地区物流中断,如果没有其他物流渠道,势必造成危机。因此,为了减少公司的物流外包管理成本,除了分析现有物流商的现状、问题,对物流商进行甄选外,引入竞争机制,建立多地域、多方位的分散物流外包体系外也是十分必要的。
3、客户关系风险。在自营物流业务处理过程中,制造企业往往需与客户直接打交道,并进行有效沟通在顾客关系管理上。企业采用第三方物流后可能存在削弱企业同顾客关系的风险。采用第三方物流后,订单集成、产品的递送甚至售后服务一般是由第三方物流完成的,最直接接触顾客的往往是第三方物流企业,基本上是由第三方物流企业与顾客打交道,从而大大减少了客户企业同顾客直接接触的机会,减少了直接倾听顾客意见和密切顾客关系的机会,这对建立稳定的顾客关系无疑是非常不利的。第三方物流割裂企业同最终顾客的联系,可能导致企业顾客快速反应体系失灵。
4、物流供应商的不确定性风险。这包含两种情况,首先,在双方洽商物流外包协议时,物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求,往往会夸大物流能力。如果外包企业缺乏有效的外包评价机制,很可能物流供应商选择不当。一旦物流服务商不能履行承诺,一则物流服务水平下降,委托企业形象和市场份额必将很快受损;合作双方难以建立和维护信任机制,从而危及双方合作关系。另一种典型的情况是在合同期内,物流服务供应商因资源受到较大的损失,导致其实力受到很大的损失,在余下的合同期内则有可能无法为用户提供规定的物流服务或提供的服务质量下降。
5、委托—代理关系所固有的风险。由于信息不对称和信息不完全,委托人往往比代理人处于一个更不利的位置,从而不可避免地给委托人带来一定的信息风险,比如说大多数物流服务供应商由于自身服务能力的限制,往往需要寻找二级甚至三级物流服务供应商,外购部分物流服务,这就可能造成信息传递的延迟,信息传递的延迟会增加货主企业物流外包的风险。在这里,我们提到的委托—代理关系所固有的风险主要指两种情况:①逆向选择,即货主企业在选择第三方物流服务供应商时,第三方物流服务供应商掌握了一些货主企业所不知道的信息(如内部管理问题等),而这些信息可能对货主企业是不利的,因此第三方物流服务供应商在与货主企业签订了对自己有利的合同,致使货主企业的利益受损。②道德风险,即货主企业与第三方在鉴订物流外包合同之后,由于货主企业不可能观测到第三方所有的行为,此时第三方为了自身的利益可能采取不利于货主企业的一些行为,从而损害了货主企业的利益。如为了降低配送成本不按规定的时间配送,为了满足能带来收益的用户而降低对其他用户的服务质量。
  3.7.2企业物流外包的风险防范策略
目前我国物流外包的发展状况表明,越来越多的企业也开始注意到物流外包过程中的风险,并且充分考虑到各种风险对企业造成的潜在影响。物流外包是一个复杂的过程,企业应充分认识外包带来的一系列风险,采取一些有效措施对物流外包的风险进行防范,以下提出几种关于物流风险防范的策略。
首先,加强对物流供应商的选择管理。从物流服务的需求方企业来讲,最大的风险来自委托代理关系中代理人所固有的道德风险。企业必须认识到自己在合作关系中所处的这种劣势,在选择外包合作伙伴的时候,有针对性的采取措施来防范信息风险,包括以下几个方面:
1、选择方法和流程必须合理。目前企业选择第三方物流的方法和流程往往存在弊端,对第三方物流的真正实力了解的不够,在实际的操作过程中就容易出现其物流服务水平无法满足企业要求的情况。不把价格当成选择物流供应商的决定性因素。仔细估算物流整个过程的物流成本,并把这一结果纳入选择物流供应
商的考虑因素。若对方的要价低于这一估算值,则要考虑该第三方逆向物流企业有没有欺诈的企图了。
要与第三方逆向物流企业建立战略伙伴关系,把它纳入供应链的一部分。对企业而言,与第三方逆向物流合作不仅能降低库存持有成本和物流服务管理成本等企业物流综合成本,还能使企业获取集中于核心竞争力、增强客户满意度、提高企业灵活性等诸多利益。为此,要与第三方逆向物流企业建立战略关系而不是
狭隘的交易关系。
2、完善物流外包招标书的撰写和物流合同的编制。在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段,双方之间应反复的磋商是必不可少的。为规避风险,企业需要挑选最适合的人员来签订合同,谈判小组应由物流主管牵头,包括各种专家,如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段,要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理。规范物流外包合同的签订与执行管理,要周密考虑物流外包的技术、经济、法律等环境因素,并应将其具体量化为合同指标,并且合同签订实施的程序也应规范化。同时合同条款中还应包括约束与激励机制,以最大限度降低物流外包的风险。
    3、建立基于物流管理信息交换平台,加快和加强对第三方物流服务过程中有关产品库存、物流指令的执行情况、物流费用等信息的实时跟踪管理,提高信息的共享度和透明度。从而有效地降低信息传输错误,降低委托一代理关系中存在的信息风险,并及时对风险进行管理控制。
第二,物流外包的风险分散。“不要把鸡蛋放在一个篮子里”,企业适度的、恰当的投资组合(或项目组合)可以降低机会成本并能分散风险。物流外包风险分散的重要手段就是选择相应的几个候选外包服务商,当一个外包服务商出现问题时不会影响到整个外包活动,或者可以马上将物流活动接上。
第三,物流外包的风险转移。企业可以通过保险来转移物外包的风险。通过保险,被保险人以确定的小额成本补偿大额不确定的损失,虽然说项目经济成本的承担主体仍是原来的企业,但风险损失额承担主体发生了变化,保险公司成为物流外包风险的承担主体之一。
第四,利用第四方物流和第五方物流整合外包管理。在实际的运作中,由于第三方物流商缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术,往往只能局限于运输和仓储等物流作业,无法为服务的企业实现长期持续的节约和竞争能力的提升。而第四方第五方物流是“供应链的集成商”“、领衔物流服务商”。它们不只是停留在提高仓储效能或最大程度的减低运输等作业成本上,关注的是整个供应链物流系统有效运作上。它通过其影响整个供应链的能力,将整个企业的供应链完全集成在一起,通过提高运作效率、改进操作流程以及发挥供应链职能中的整体“外包”,实现整体资源的节省,为其客户实现更大的价值。
 3.8完善我国企业物流外包的对策建议
(1)政府方面
我国物流业正处于起步阶段,迫切需要政府部门的大力支持和推动。在宏观层面上,及时制定有关物流发展的政策、法律、法规,相应的实施措施、行业条例,理顺市场的竞争秩序,建立和完善统一的标准体系,尽快与国际物流标准接轨,促进物流企业管理水平和行业服务水平的提高。对现行不适应现货物流发展的政策进行积极调整,对我国现代物流的发展方向、规模、速度、结构和布局做出统一、整体的规划,为我国物流国际化进程营造一种较为宽松的环境。
为适应国际物流作业连续性、快速化的特点,政府部门要有全局性、前瞻性、实用性和服务性的理念。继续加强基础设施的统筹规划建设,对现有资源进行有效配置与整合。充分利用大城市的地理优势和经济实力,建立一些大型的国际物流中心和配送中心,使之既能满足当前物流发展的需求,如提供更加便宜和便利的运输基础设施,切实帮助企业降低物流成本、提高效率。要防止重复建设,避免资源浪费,使我国的物流通道能逐步进入机械化、自动化、信息化作业时代,为我国物流国际化、现代化的发展打造良好的硬件设施环境。
培养物流专业人才。针对我国物流人才的供应现状,一方面,要开展多层次物流研究教育,即在有条件的高等院校开展本、硕、博不同层次的物流教育,培养高素质综合型人才;同时,在职业院校进行操作技能型人才的教育培训,以满足我国物流人才的层次需要。另一方面,摆脱传统单一的培训模式,开展科学合理、形式多样的人才教育培训。比如,实力雄厚的大企业通过自己的专业培训机构针对性教育培训,企业、学校通过协议订单式教育培训,等等。
(2)企业方面
    树立现代物流理念。充分认识物流对于企业的战略地位,意识到物流服务的重要性,将其真正摆到企业“第三利润源”的位置上加以对待。重新审视企业的物流系统和运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理,降低物流成本的切人点。要充分树立服务的观念,树立客户需求至上的理念,处理好企业物流与用户的关系。着眼于运输、仓储等低增值业务的同时,加大对物流系统设计、物流合理化、供应链信息系统等高增值业务开发和利用。我国的物流业应树立国际现代物流经营理念,学习国外先进的物流管理技术和经验,以提高自己在日益国际化环境中的竞争力。
推进中小企业的物流信息化,开发、培育我国具有自主知识产权的物流信息系统。从基本模型结构的研究开始,到各功能模块、数据接口、数据结构、开发工具等标准或规范的确定,逐步培养物流信息的公共服务平台。物流现代化过程应是物流信息现代化过程。只有借助于发达的信息系统,实现物流电子化和网络化,才能准确、迅速地处理与优化整合各种物流作业及环节,对客户需要做出快速反应,提高企业物流服务水平、应变能力及整个物流系统的效率,相对降低物流成本,保证”第三利润源”的实现
 
 
 
 
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