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中国保利集团竞争战略研究

作者2021-05-30 18:04未知
摘  要
    在CEO十二篇中,竞争战略作为企业战略中的一个重要因素,受着企业总体战略的影响,指导集团的竞争战略的运行。如何通过明确顾客的需求与竞争者生产的产品和本企业产品这三个要素的关系是影响集团竞争战略制定的重要原因。
    中国保利集团作为大型中央企业。坚持着以“为国防现代化服务,为国家现代化服务”为宗旨、坚持“诚信创新、与时俱进”以“保商利”的经营理念和科技创新为核心价值观,在竞争激烈的大环境市场上凭借着自身的努力不断的进行提升发展,现在集团为“五轮驱动”的发展方向。不仅在军民品贸易项目上、房地产项目、而且文化艺术经营方面、和矿产资源的投资与开发上面、民爆科技项目上全都有着巨大的发展。中国保利集团想要在目前竞争异常激烈的全球化市场环境中保持着重要的地位其集团发展的竞争战略起着决定性的作用。
    本文以中国保利集团为研究对象,在竞争战略相关理论及论文主题相关文献综述的基础上,从保利公司的资源和能力等方面来分析保利公司的内、外部环境,提出公司竞争战略的现状及其实施策略,进而解决公司面临的集团项目的同质化和集体服务意识薄弱问题,提高保利集团在国际市场上的竞争能力。
    在研究过程中,采取内外环境分析和SWOT分析法,得出集团在大环境下的优势和劣势以及影响集团发展的机会和威胁;运用波特五力模型对中国保利集团竞争战略进行分析研究。
    这次研究发现中国保利集团的竞争战略现状存有一些问题,通过实施对问题的解决对策来修正集团的竞争战略,从而提高集体的竞争力,使得集团能够在激烈的市场竞争中保持领先地位,为业内的其他集团公司提供参考意义。
 
 
 
 
 
 
关键词:竞争战略;差异化竞争战略;成本领先竞争战略
Abstract
    In the twelve chapters of CEO, competitive strategy, as an important factor in corporate strategy, is influenced by the overall corporate strategy and guides the operation of the group's competitive strategy. How to define the relationship between the customer demand and the products produced by the competitors and the products of the enterprise is an important factor affecting the development of the group's competitive strategy.
    China poly group as a large central enterprise. Persisted take "the service for national defense modernization, for national modernization services" for the purpose, adhere to the "integrity innovation, advance with The Times" to "business" business philosophy, and science and technology innovation as the core values, relying on its own in the fierce competition environment of market of continuing efforts to promote development, now the group is the development direction of "five wheel drive". Not only in the military and civil goods trade projects, real estate projects, but also in the cultural and artistic management, and mineral resources investment and development, the explosion of science and technology projects have all had a huge development. China poly group wants to maintain an important position in the current extremely competitive global market environment and its competitive strategy plays a decisive role in the development of the group.
    This paper takes China poly group as the research object, in the related theory of competitive strategy and thesis, on the basis of related literature review, from the aspects of resources and capabilities of the poly company poly company, to analyze the internal and external environment, put forward the current situation of the company competitive strategy and its implementation strategies, and then solve company facing the group project homogeneity and collective service consciousness weak, improve the poly group in the international market competition ability.
    In the research process, the advantages and disadvantages of the group under the overall environment as well as the opportunities and threats affecting the development of the group were obtained through the internal and external environment analysis and SWOT analysis. Porter's five forces model is used to analyze the competitive strategy of China poly group.
    This study found that there are some problems in the current competitive strategy of China poly group. Through the implementation of solutions to the problems, the group's competitive strategy can be modified, so as to improve the collective competitiveness, so that the group can maintain a leading position in the fierce market competition and provide a reference for other group companies in the industry.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Key words: competitive strategy; Differentiated competitive strategy; Cost leading
目  录
中国保利集团竞争战略研究 6
第1章 绪论 6
1.1研究背景 6
1.2研究目的及意义 6
1.2.1研究目的 6
1.2.2研究意义 7
1.3研究内容 7
1.4研究方法 7
1.4.1文献研究法 7
1.4.2调查法 7
第2章 相关理论概述 8
2.1战略的概述 8
2.2竞争战略的概述 8
2.3竞争战略的类型 9
2.3.1成本领先竞争战略 9
2.3.2差异化竞争战略 9
2.3.3集中化竞争战略 9
2.4波特五力模型 9
第3章 中国保利集团战略环境分析 11
3.1中国保利集团外部环境分析 11
3.1.1宏观环境分析 11
3.1.2微观环境分析 12
3.2中国保利集团内部环境分析 14
3.2.1集团核心竞争力分析 14
3.2.2集团组织架构分析 14
3.2.3集团中长期战略情况分析 15
3.2.3人力资源分析 16
3.3集团竞争战略SWOT分析 18
3.3.1优势 18
3.3.2劣势 18
3.3.3机会 18
3.3.4威胁 19
第4章 中国保利集团竞争战略现状及存在问题 20
4.1集团愿景、使命、目标 20
4.2集团竞争战略现状 20
4.2.1集团整体竞争战略分析 20
4.2.2集团业务竞争战略分析 20
4.3中国保利集团在竞争战略中存在的问题 22
4.3.1集团竞争优势减少现象严重 22
4.3.2集团产业链过长导致服务意识薄弱顾客满意度下降 23
4.3.2差异化战略下集团项目同质化严重 23
第5章 中国保利集团竞争战略改进及实施保障措施 24
5.1集团竞争战略的改进 24
5.1.1提升集团的开发能力 24
5.1.2加强核心技术的创新和保护 24
5.1.3增加集团工作人员的服务意识 24
5.2集团竞争战略实施的保障措施 24
5.2.1完善人力资源管理 24
5.2.2提高集团资源整合能力 25
5.2.3改善集团管理信息技术体系 25
5.2.4构建品牌管理体系 26
第6章 结论 27
参考文献 28
致  谢 29
附录一 中文译文 30
附录二 外文原文 33

中国保利集团竞争战略研究
第1章 绪论
1.1研究背景
    近年来,国际经济实现了迅速的发展,随着经济全球化的趋势愈演愈烈,集团为在国际市场上占有重要地位纷纷开始多轮驱动格局,不断的进行自身的发展,而提高自己的竞争能力也是其发展的关键因素。国际市场上多种竞争对手接踵而至,而中国保利集团坚持自身的宗旨、在竞争如此严峻的大环境市场上努力发展。为提高集团在国际市场上的竞争能力,保利集团不仅在军民品贸易项目上、房地产项目上有所发展,而且在文化艺术、矿产开发和民爆项目都有所发展,已经成为五个方向共同发展的局势。现在中国保利集团正在步入快速发展通道,但伴随着发展的迅速集团随之产生了类似战略模糊、管理失衡的问题,比如差异化竞争战略下集团项目同质化现象严重;成本领先战略下服务意识薄弱等。竞争作为市场经济的产物,但凡有市场的存在就肯定会有竞争。在当今如此激烈的竞争市场中不但有集团因为应变能力不足而被市场淘汰,而且也会有集团因为战略的改革适应市场成为新的市场之主。中国保利集团在竞争如此激烈的市场上只有不断的顺应环境变化,及时提出新的竞争战略和目标,调整、优化原有的竞争战略才能顺应市场环境的变化,促进集团的发展。
    对中国保利集团而言,在变化多端且竞争激烈的市场上占具领导地位,顺应市场发展而改变自身竞争战略、优化原有的战略使集团在大市场竞争中实现集团的可持续发展是一个对集团发展有着重要影响的研究题目。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
   本文通过对中集团战略的分析和探究发现出中国保利集团在市场经济的大环境下竞争战略中的问题,清楚认识到内、外部环境对集团竞争战略产生的机会和威胁。分析集团竞争战略问题形成的原因,对问题进行研究并提出相应的对策。适应当今市场的竞争战略可以帮助中国保利集团在市场上占有主导地位有主动说话的权利才能促进集团更好的发展。中国保利集团作为我国中央企业在一定程度上对我国经济的发展起到了积极的作用通过分析中国保利集团竞争战略现状从而发现其具有借鉴之处以及存在的问题该如何修正。同时为其他集团竞争战略的发展提出新思路、新方法。使国内其他集团也能够像中国保利集团一样站立在国际市场上,促进中国经济的再次改革。
1.2.2研究意义
    本文通过对中国保利集团竞争战略的研究,针对保利集团通过查阅资料、文献、数据等建立了基于中国保利集团内外部环境的竞争战略影响因素,通过研究分析发现,竞争战略的优化能够提升集团的竞争能力,为中国保利集团在国际市场上对其竞争战略目标的实现提供保障。此外,通过分析中国保利集团竞争战略还给其他集团提供了借鉴。中国保利集团象征着其他央企的发展趋势,在集团将面临着结构性调整时,整个集团的竞争战略需要研究跟着市场的方向进行调整,中国保利集团竞争战略的研究给其他集团竞争战略的发展提供了一些方向,因此本论文有一定的借鉴意义。
1.3研究内容
    本论文首先用PEST及波特五力模型对中国保利集团的内、外部环境分析出集团的核心竞争能力、集团组织业务能力。其次结合内、外部环境的分析运用SWOT分析法对现阶段集团的竞争战略进行了分析出集团的优势和劣势,以及所处当今市场中可以把握的机会和能遇到的威胁,根据集团现阶段竞争战略的分析提出中国保利集团竞争战略的问题以及如何改进当前的竞争战略,又是运用什么方法来保障改进过的竞争战略的实施。
1.4研究方法
1.4.1文献研究法
根据研究目的,通过翻阅文献和收集资料来知晓集团的多方面信息,从而多方位、多角度的了解掌握所要研究的对象的一种方法即针对某一问题在前人研究成果之上再进行加工总结利用。多种学科研究都选择采用文献法。
1.4.2调查法
本文采用了资料调查法。通常是说比较有目的性、有系统的计划性来搜集有关集团的信息,本文中重点调查了中国保利集团的竞争战略的现状和集体历史竞争战略的发展。
第2章 相关理论概述
2.1战略的概述
战略是顾全大局,为实现目标而计划的计划,战术是实现战略的手段之一。战略一词最早起源于军事领域,随着社会经济的发展,已在企业经营管理领域得到广泛的发展。企业战略是一个战略体系,一般分为三个部分:总体战略、竞争战略和功能性战略。美国管理学家波特的竞争战略理论是以集体为研究的对象,其转移到其他组织的研究需要灵活性。所以战略是一个较为长期的规划,需要集体有着长远目标。往往集团在战略制定和战略目标的完成上需要花费很长的时间也就是说几天的战略不是一簇而成,是需要根据大环境的变化来不断的进行集团战略的调整的。
2.2竞争战略的概述
    竞争战略是企业战略的一部分,受着整体战略的影响和制约。顾客、竞争对手和自身产品是影响竞争战略制定和实施的三大核心要素。迈克尔·波特作为竞争战略的鼻祖,他的“竞争和战略”理论正在被很多国家和集体探究;从上世纪九十年代末至今,在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的这三个基本竞争战略指引下,各大集团都选择采取价格竞争、功能战、广告竞争、促销战、服务竞争、品类战来建立自己的竞争能力,用来战胜对手。但这些并未转换成美好的现实,过度的打击对手并没有让集团变得更好,反而使集团面临低利润和亏损的局面。如果用形象的比喻,竞争战略可以说是一场“血”的战斗!
    现代集团竞争非常复杂严峻,不同集团实际状况和追求目标的不同以及集团的总体战略决定了集团到底如何选择适合的竞争战略有很大的不同。
2.3竞争战略的类型
2.3.1成本领先竞争战略
    成本领先战略又称低成本战略,是指集团通过某种途径,降低产品的生产成本,使其成本低于竞争对手的成本,甚至达到同行业最低成本,从而获得一些竞争优势的战略。根据集团获得成本优势的方法,成本引领战略主要表现为:降低产品设计型战略,节材型战略,人工型战略,创新和自动化战略。
2.3.2差异化竞争战略
    差异化战略,简单地说就是区别采用集团产品和市场上其他竞争对手产品的战略。这种战略的主要内容是获取客户有价值的某种独特性。集团要想实现差别化,基本上有产品、服务、人事、形象等四种途径。
2.3.3集中化竞争战略
    集中化战略,也叫聚焦战略,指集团的某些活动集中于一个特定的市场上,这种战略的核心是识别一个特定的用户群体或激活一个细分的产品线。集中化战略分为产品线集中化战略,顾客集中化战略,地区集中化战略,低占有率集中化战略。
2.4波特五力模型
    迈克∙波特提出了一个“波特五力模型”。他说:“业界有五种影响集团竞争力规模和程度的力量,这五种势力对集团具有竞争力的战略性决定产生影响”。五种力量分别是是行业内现有的竞争企业的竞争力、潜在的竞争对手进入市场的能力、替代企业的替代能力、供应商的协商能力和购买者的协商能力,这五种力量就是影响企业竞争的主要来源。波特的五力模型是集团在大环境下制定自身的竞争战略经常会用到的分析工具。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第3章 中国保利集团战略环境分析
3.1中国保利集团外部环境分析
3.1.1宏观环境分析
采用PEST方法(P指政治法律因素、E指经济因素、S指社会文化因素、T指技术因素)来对集团竞争战略的外部环境进行研究。
(1)政治环境分析
中国保利集团作为国民经济的重要支柱在当今社会,中国政局稳定一定程度上促进集团的发展,国家法律法宪完善,我国政府十分重视对中央集团的法规标准建设和监督管理问题,这对集团的发展起着重要的推动作用。现今国家采取依法治国基本方略,社会法制观念加强,2008年中国实施《中华人民共和国反垄断法》一定程度上维护了市场经济的公平竞争,而且还提高了运行效率,促进了社会主义市场经济的不断发展。此外中国还实施了《中华人民共和国反不正当竞争法》等法律文献一定程度上保障了集团的在市场经济的公平发展。
(2)经济环境分析
改革开放以来国民经济迅速发展,集团数量众多。中国应对国内外发展,改善了社会主义市场经济,国家不仅进行了行政系统的改革;同时还促进经济所有权其他形式之间的平等竞争和相互增进。改善公共财政制度,加快国有商业银行股东分红制度改革,建立并完善了管理型浮动汇率体系,逐步赋予企业投资自主权。此外国家还进一步改善原材料市场,开发生产要素市场,加快重要资源的价格市场化发展。对于中国保利集团的跨国的发展起着重要的推动作用。随着国家经济的发展居民的收入水平提高,购买力也随之上升。但随着经济全球化的推动,集团也会遇到国家垄断市场的局面。   
    (3)社会环境分析
截止到二零一九年底,我国总人口数为14.05亿。作为一个人口大国,庞大的人口基数构成了巨大的购买力市场。市场是由人口、购买力和购买欲望三方面决定的,其中人口因素是构成市场的第一要素。随着经济的发展人民生活水平的不断提高其购买力和购买欲望都有了很大的改变。国家为社会事业的迅速发展,全面改善人民生活。国家教育制度得到了改善,教育制度基本上一直在原地踏步。更多的任务。覆盖城乡居民的社会保障制度基本建立,人人享有基本的生活保障。合理有序的收入分配模式基本采取形式,中产阶级占大多数,绝对贫困消除。每个人都可以存取基本的医疗和健康服务,社会经营制度得到改善。社会的发展影响着人们选择的差异化,这就导致了中国保利集团在军民品生产、地产项目、文化方面、矿产开发等方面都会随着社会的发展而重新的进行市场定位、市场选择,重新制定或修改竞争战略。
(4)技术环境分析
随着大市场环境的不断变化,科技水平的不断发展,网络技术的延新使集团内部与外部信息沟通更加高效;由于科技而衍生出的产品和服务不仅有助于集团品牌的快速推广而且还促进了集团信息的传播。中国保利集团前身为保利科技有限公司,自身拥有强大的技术能力,21世纪无论是在军民品生产、房地产开发、文化艺术、开采矿产等方面科学技术都有质的飞跃。
3.1.2微观环境分析
微观营销环境主要指利用波特的五力模型来对集团所处的微观环境进行分析,主要包括了同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。
(1)行业内现有竞争者竞争能力
中国保利集团作为五轮驱动集团行业竞争者数不胜数,以集团整体来看相对的竞争中较少,但作为五轮驱动集团竞争者无论在军民品项目上、房地产开发、文化艺术建设、矿产资源领域开发、民爆科技方面都有很多竞争者。用保利集团的地产项目为例,行业利润大由此竞争形势十分激烈。其中外科集团,恒大地产都是保利集团强有力的竞争者,同时其他已经进入的房地产团和还未进入将要进入的房地产集团也会对保利造成威胁,例如:龙湖、华润等集团都是凭借着自己的特色,用差异化的竞争战略占领地产行业的一大部分市场与保利集团在房地产市场上产生强有力的竞争关系。
(2)潜在竞争者进入能力
中国保利集团现阶项目众多,无论是在军民品贸易上还是房地产开发亦或者文化艺术方面等都有很多潜在的竞争者,当某一行业开始进入成长期或者在发展中时会存在大批的新兴的集团或企业加入这个行业,而集团或企业为了进入某一行业会增强其自身的能力,同时国家为促进经济发展会支持新兴企业的成长,降低进入门槛,由此潜在的竞争对手的进入能力也在增强。
(3)替代品的替代能力
军民品贸易、房地产、文化艺术、民爆科技、矿产资源领域投资开发无替代产品。
(4)供应商讨价还价能力
中国保利集团作为大型央企项目众多其供应商不计其数。以集团房地产项目为例,政府作为一个单独的供应商,在谈判过程里拥有着较为强大的优势地位,政府很大程度上控制着建房和买房的融资成本,讨价还价能力强。对于其他开发商来讲现在在房地产开发过程中,外包服务竞争十分激烈,而且进入门槛较低,其议价能力较低。对于保利集团来说,建材设备供应商都非常重视与其合作,给予其较大的让利空间以换取市场份额。中国保利集团现阶段五轮驱动格局不仅在房地产开发上供应商议价能力强在军民品原料、矿产资源采购上供应商议价能力也在增强。
(5)购买者讨价还价能力
    当国家经济发展,国民收入提高的同时,国民的文化水平也在逐渐的提升,购买者讨价还价的能力受购买的产品或服务的特殊性、供应商的产品或服务的成本透明度、购买者对产品价格的敏感程度、购买者认为产品的转换成本、目标顾客的集中度、目标顾客的后向一体化能力和意愿等影响。同时通过集团的不断发展购买者的讨价还价的能力也在增强。
3.2中国保利集团内部环境分析
3.2.1集团核心竞争力分析
    作为国有大集团,保利集团的发展促进着我国经济持续快速发展。现阶段拥有十一家子公司,在境内外拥有五家上市公司—分别是保利发展控股集团股份有限公司、保利置业集团有限公司、保利文化集团股份有限公司、贵州久联民爆器材发展股份有限公司、中国海诚工程科技股份有限公司。集团不仅拥有雄厚的资金而其在国内外市场上都要较高的市场份额经过多年的推敲总结可以在资源配置上进行优化调整。雄厚的资产总额,高超的技术水平在促进集团发展新项目上发挥重要作用。
3.2.2集团组织架构分析
中国保利集团组织架构经过多年的推敲,不断的改革,以项目为单位进行运营和管理,不仅有利于集团资源的高效优化配置,而且有利于集团权利的划分,对不同的项目来进行不用的管理模式,使整个集团的权责利划分明确,很好的调动公司员工的积极性。子公司的独立生产经营为集团不断的培养出高级的管理人才。
 
               
 
            
图3-1 集团组织架构分析
3.2.3集团中长期战略情况分析
   中国保利集团秉承“品位、创新、博达、卓越”的核心价值观,以增长型战略作为企业的总体战略,充分利用外部环境的机会,更高效的优化配置集团内部的优势资源,用来保障集团能够在现有的基础上更进一步的发展。中国保利集团致力于打造于经营业绩一流、公司治理一流、资源配置一流、人才队伍一流、品牌形象一流的大型跨国企业集团。
    集团认真贯彻和落实党的精神,极力的促进集团五大发展理念,始终坚持发展改革和理念创新结合、市场下横纵发展相结合、提高质量和效率与优化和改变相结合、不仅要在地产、文化、民爆方面有所突破而去还要在能源和金融方面有所发展,努力将保利集团打造成为主业领先、管控高效、治理优良,具有高度社会责任感的世界五百强大型企业集团。
3.2.3人力资源分析
    截至二零一九年底,集团公司共有员工六万余人,其中管理人员一万余人,专业技术人员一万余人人,技能人员三万余人。女员工为一万七千余人,占比29.5%;少数民族三千余人,占6.13%;中共党员七千余人,占11.63%。
    年龄结构为:三十五岁以下三万人,占55.28%;三十六岁至四十五岁一万七千余人,占29.24%;四十六岁至五十四岁八千余人,占13.19%;五十五岁至五十九岁一千余人,占1.86%;六十岁以上二百人,占0.43%。平均年龄三十九岁。由此看来集团年轻人占比居多,有较高的适应能力和接受能力。
学历结构为:研究生及以上学历占群集团的3.48%;大学本科学历一万余人,占19.06%;大学专科学历一万四千余人,占23.43%;中专学历一万余人,占17.28%;高中职高学历一万一千人,占19.19%;初中以下学历一万人,占17.56%。整个集团文化教育水平较高,人员管理起来相对更简单高效。
 
 
 
图3-2 人力资源分析
 
3.3集团竞争战略SWOT分析
3.3.1优势
(1)雄厚的经济基础
中国保利集团自成立以来不断的扩展产业链形成规模经济。2019年集团公司以四百六十二亿美元的营业收入规模排名第二百四十二位,排名了七十位,这是集团公司连续5次进入世界五百强。这为集团竞争战略的实施提供了强大的经济基础。                  
(2)品牌形象突出
早在一九九四年保利集团就注册了两个商标,分别为“P”和“保利”。保利集团抓住市场机遇较早的创立自有品牌,经过多年的努力发展现已形成良好的品牌形象。在竞争战略的实施中提供较强客户的认可度。
(3)人力资源完善
现阶段集团拥有大批高素质人才,人才储备越来越强大,不仅拥有高效率的管理团队,而且在人才培养方面集团拥有完善的教育培训机制。
(4)国内外市场占比份额多
    中国保利集团成立至二零二零年总共拥有11家主要二级子公司,并在境内外拥有5家上市公司,拥有较大的市场份额。
3.3.2劣势
   (1)集团项目众多且独立经营,产业链过长。长期会引起管理上的疏忽,产业链反应迟缓,而仅凭信息技术不能解决问题。
   (2)战略实施会产生偏差,中国保利集团五轮驱动的格局下产业链过长,战略的实施会受到某些利益、经营、环境的影响与战略的规划之间存在着一些偏差。
3.3.3机会
   (1)国内外市场庞大,人口众多需求增长
   (2)国家经济对于军民品、房地产等行业依赖性强
   (3)集团涉及到的军民品及房地产领域内没有形成核心产品和服务的垄断
   (4)随着社会的不断发展,教育体系的完善,客户消费观有所改变和提高,对于产品的差异化需求增加
3.3.4威胁
   (1)集团涉及到的各个领域竞争者众多
   (2)经济全球化下个别国家垄断市场
   (3)供应商、购买者讨价还价能力增强,集团效益下降
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第4章 中国保利集团竞争战略现状及存在问题
4.1集团愿景、使命、目标
    中国保利集团致力于将集团打造成为在各主业领域具有行业领导地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界五百强的大型跨国企业集团。
4.2集团竞争战略现状
4.2.1集团整体竞争战略分析
    中国保利集团力争将集团以增长型战略作为企业的总体战略促使了集团各个业务竞争战略的形成。作为多元化的发展集团其涉及项目众多不同业务所涉及的目标市场和目标人群大不相同,所以集团在各个项目的发展中所运用的竞争战略也大不相同,但项目竞争战略上也存在着一定的关联性,保利集团多元化发展的竞争战略更有利于集团的长期发展,促进集团增长型的总体战略的实施。保利集团最初开展的项目无论是在原始资本积累还是竞争战略的部署亦或是集团不断加强的核心技术都为后期项目的发展提供了强大的竞争优势。保利集团前期主要从事军民品贸易,通过几十年的发展积累了大量的资本,不仅打响了“保利”这一品牌的知名度而且为集团发展地产行业提供了充足的竞争优势。保利地产发展的成功进一步的为保利集团积累了大量的原始资金,为今后发展的项目提供充分的资金支持。保利民爆品项目的成本领先战略更是依赖着集团的技术、资金支持,才能用价格优势打开民爆品市场的大门。保利民爆品项目的一体化经营也采取了保利地产发展的服务差异化竞争战略中成功的因素,保利长期打下的品牌知名度在各个项目的竞争战略中也发挥了重要作用。只有多元化的发展企业的竞争战略,充分利用好发展起来的项目中存在的竞争优势来发展新的项目,对集体的发展起着至关重要的影响。更多项目的发展更加彰显了集团的雄厚的实力以及战略实施的成功。
4.2.2集团业务竞争战略分析
(1)军民品贸易业务上的集中化竞争战略
中国保利集团前身主要从事军事装备的引进和出口业务。在军民品贸易业务上已经成为中国最大的军工出口集团之一。早在一九八四年保利集团就参与了黑鹰直升机;在一九九零年中国和苏联签订的苏二七战机军购订单,保利集团也贡献了自己的力量,保利集团抓住了这个独特的目标市场发展军民品贸易,利用产品的独特性,购买人群、购买市场的单一进而采用集中化竞争战略,抓住军民品贸易这个独特的市场利用自身技术、资源、老品牌的优势以及政府的支持占领主要的军民品贸易市场。通过保利集团军民品贸易的发展为后期开展地产业务提供了大量的宝贵经验以及资产资本。经过长时间的资本积累保利地产在前期发展上就存在很强的竞争优势,不仅拥有雄厚的资金而且品牌知名度早已响彻国内外,这为保利地产的发展提供了强大的竞争优势,使其便于开展项目的竞争战略,迅速占领地产行业的市场。
(2)地产业务上的差异化竞争战略
中国保利集团在地产业务上拥有保利地产、保利置业俩家上市公司,在市场上占领重要地位。在地产业务上中国保利集团主要运用服务差异化竞争战略和产品差异化竞争战略。保利前期发展的军民品贸易项目为地产项目积累了大量的资金同时品牌知名度的提升也为地产的发展提供了充足的竞争优势。保利地产凭借着自身的竞争优势强调“和谐生活、舒适鲜明”有效的形成细分市场的划分,至此这一细分的目标市场成为了保利地产的特色而强调的和谐生活成为了这一细分市场的核心理念。保利地产遵从政府工作安排,从未出现推迟交楼、以及拖欠工资现象,因诚信、守信企业备受业内好评。更是因此得到了广大业主的认可。随着经济的发展,国民收入的提高,人们对住房的要求增加,学会选择更加的舒适满意的产品,保利地产从服务差异和产品差异上吸引消费人群,提高集团竞争能力进而提高市场占有率。保利地产项目的成功,不仅为集团积累了更多的运行资金,而且在技术水平方面和服务方面都为后来项目的发展提供了充足的支持。更进一步的提升保利集团这一品牌的形象。
(3)民爆业务上的的成本领先战略
    保利民爆是综合性项目。中国保利集团早先就构建了中国民爆器材的一体化经营许可平台,引进了许多技术,同时还为集体培养了大批高精尖人才。通过保利前期项目的发展保利具备了强大的竞争能力,以集体项目生产的专业化、集中化和信息化的强大优势,公司的可移动民用爆炸物品库已被列入行业的标准。保利在民爆品业务上通过提高自身成本的控制,合理降低各个生产、经营环节的成本支出,在整个民爆品行业内提供“一条龙”的服务,由于自身成本的低廉保利集团逐渐在民爆品项目市场上形成强烈的竞争优势。保利利用成本领先竞争战略成功的拿下了民爆品业务,这一项目的成功离不开之前项目的提供的竞争优势,无论是在服务、资金还是技术研发上都是集团经过长时间沉淀才形成的现在的竞争优势。通过长期的成本领先,集团的经营效益高于市场民爆品行业的平均水平,集团开始在民爆品市场上占领着重要的地位。民爆品业务的成功不但提升了集团的整体实力,更加彰显了集团的业务水平。
4.3中国保利集团在竞争战略中存在的问题
4.3.1集团竞争优势减少现象严重
保利集团作为多轮驱动发展的集团其竞争者众多,无论是在地产项目上或者是民爆科技项目上都有很强的竞争对手。仅仅依靠成本低廉,质量高是不够的,还必须让整个集团的成本比竞争者的成本更加低廉,质量更好,才能在市场上更有竞争力。而保利集团在这方面现阶段做到的仅是利用原有的竞争优势来发展集团,并没有更进一步的利用规模经济来实现价格领导的优势。保利集团在发展过程中采用的经营模式不具有特殊性,与其他公司的模式具有相似性,缺少产品的创新能力。革新能力是非常重要的,集团通过革新来取得新的竞争优势提高自身竞争能力在市场中战领重要地位。保利集团缺少的创新能力使之之前存在的竞争优势在慢慢的减少,若长期无法进行经营管理的创新企业必将走向灭亡。
 
4.3.2集团产业链过长导致服务意识薄弱顾客满意度下降
保利集团在项目发展上涉及众多,产业链过长很多战略的实施会受到某些利益、经营、环境的影响与战略的规划之间存在着一些偏差,长期会引起管理上的疏忽,进而导致项目末端服务意识薄弱顾客满意度下降,一服务差异化为主要竞争战略的项目因此受到影响。技术正在推动数字和物理世界的融合,而产业链过长导致某些战略反应迟缓,这是仅凭信息技术解决不了的问题必须从根本上提高集团工作人员说服务意识,才能进一步的提高顾客的产品或者是服务的满意度。集团工作人员服务意识的薄弱才是导致的顾客满意度越来越低,而这会影响整个项目甚至是整个集团的发展。
4.3.2差异化战略下集团项目同质化严重
     中国保利集团在开展竞争战略经营工作时遇到了行业共性问题,即同质化问题不断加剧,公司在项目分类管理方面存在一些缺陷。其表现包括:一是该公司在开发地产项目时没有做好市场调研工作,项目策划存在问题,该公司未按照商业业态的要求、用途准确定位市场,开展项目设计工作,在前期对商业企业的需求分析不到位,在项目建设完成后,导致一些商家存在削足适履问题。二是近年来,商业地产发展速度日益加快,许多企业开始进入商业地产领域,这导致该领域的许多项目存在模仿问题,项目缺少创新性,当某个公司开发出成功案例后,其他公司就会争相模仿,这导致同质化问题不断加剧,不仅加剧了行业竞争,还使一些项目面临滞后风险。在北京等一线城市,受到贪大求洋思想的影响,一些项目与客户需求相违背,房地产公司开发了大量购物中心项目,在设计该类项目的业态时没有考虑到消费者的实际需求,购物中心的产品缺少精细化分类,服务水平偏低,管理效率较低,导致该类项目缺少较强的竞争实力。由于保利公司自身存在一些缺陷,加之大量竞争者刻意模仿其他公司的成熟项目,导致行业内的同质化问题越来越严重。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第5章 中国保利集团竞争战略改进及实施保障措施
5.1集团竞争战略的改进
作为多伦驱动发展的集团在竞争战略上存在的问题是不可忽视,是需要改进的,集团想要在市场上占有更高的份额,就需要提高自身的竞争能力,只有不断的改进,适应大趋势的发展才能使集团更好的屹立在世界的市场上。
5.1.1提升集团的开发能力
针对集团在竞争战略发展中竞争优势减少现状,改进集团竞争战略,大力提升集团的开发能力。保利集团想要在激烈的市场竞争中取得胜利必须对项目开发能力投入足够的关注,借鉴市场上成功企业的经验,规避自己的不足。无论是在房地产项目上还是在军民品贸易还是民爆科技上都要有自身的特色所在,只有更好的迎合市场的发展,提升集团的开发能力才能在激烈的竞争中取得成功。
5.1.2加强核心技术的创新和保护
核心技术是一个企业的能否取得竞争胜利的关键要素,加强核心技术的保护和创新不仅能够在差异化竞争战略中提供更多的支持而且还为集团的各个方面发展提供了如此先进的技术保障。保利集团需要用合作来加大所涉及到的领域发挥集团员工才能的优势,充分利用国内外资源的创新。在创新核心技术的同时还要重点保护核心技术,核心技术的创新不仅可以解决项目同质化的问题,而去对集团竞争战略的实施提供了重要的帮助。
5.1.3增加集团工作人员的服务意识
服务意识的薄弱往往会引起顾客满意度下降至此影响集团的知名度,增强员工的服务意识,提高员工的服务能力才能更好的让顾客满意,保利集团的差异化竞争战略上服务也是影响竞争战略发展的重要因素。而增强集团工作人员的服务意识才能更好的提高集团整体的服务水平进而达到顾客满意度提高,集团的知名度提高。
5.2集团竞争战略实施的保障措施
5.2.1完善人力资源管理
公司在发展中离不开人才,在开展人力资源管理工作时,只有尊重人才、重视人才,为人才营造良好的发展环境,才能真正的吸引大量优秀人才进入企业,提升人力资源使用效率,制定人力资源管理制度,为公司的发展提供人力支持。当公司的产品种类不断增多、经营模式日益变化后,高层次人才对公司发展起到的作用越来越突出。公司应该转变人才理念,如果只依赖内部培养,无法有效满足公司在未来的发展,公司还可以与猎头公司建立合作关系,吸引更多的外部人才进入企业,以此来激发企业活力,推动企业实现快速发展。此外,公司还应该对员工的薪酬体系进行优化,可将股权激励作为一个重要激励手段,确保各类人才的价值与其能力、业绩、岗位价值等相一致。保利公司还可按照内外部变化情况采取一些科学的激励方法,例如活动激励、福利激励、荣誉激励等,这些激励方法不仅能够满足员工的需求,还能够让他们在公司获得归属感。营造良好的工作环境,形成强大的凝聚力,更加的重视、尊重员工才能让员工全身心的投入到集团的工作上。
5.2.2提高集团资源整合能力
集团只有充分的利用资源背后潜藏的价值,才能从价值增值中获取更多的收益。竞争优势不仅要充分利用现有的资源和能力,而且要开发新的资源和能力。保利集团可以充分的利用现有资源进行资源的重新整合来创造出新的资源,新的资源再次重新调整使集团拥有无限的资源优势,这对提高保利集团的竞争能力增强保利集团自身的核心竞争力有着巨大的推动作用进一步保障了集团竞争战略的实施。
5.2.3改善集团管理信息技术体系
    信息体系的构建直接影响了公司在未来的发展。信息管理体系与人力资源、会员管理、流程管理、资产管理存在密不可分的联系,为确保各项工作顺利实施,公司必须在信息管理建设方面投入足够的关注。利用先进的信息技术建立信息管理平台,及时更新系统,对系统进行全方位的维护,实施信息化办公,改善全员的工作效率。
    保利集团可以利用一些信息化手段提升项目管理水平。在开展项目管理工作时,必须确保数据库达到真实、客观的要求,采用自下而上的方式推进各项管理工作的开展。依照具体步骤开展相关工作,落实各项计划和制度,确保项目管理工作达到相关要求,不断改善业务流程,提高业务的可操作水平。各部门、各单位人员应该利用信息化技术推进项目管理工作的实施,提高信息化应用水平,利用信息化技术和方法查找信息、收集信息,对客户信息进行分析,按照市场变化情况,对业务流程进行优化改进,构建完善的信息化系统。
5.2.4构建品牌管理体系
    保利集团在开展品牌建设工作时,必须构建完善的品牌管理体系,营销总监和总经理负责推进此项工作,品牌管理中心、品牌管理委员会以及下属公司的品牌管理部门等共同参与品牌建设和开发工作,逐渐提升品牌知名度。保利公司的总经理和下属公司总经理是品牌管理会的主要成员,他们的职责包括:结合公司情况,制定品牌发展战略、对品牌形象系统进行修订和完善、制定品牌管理制度、设计相关流程等。认真按照总部制定的各项品牌管理制度开展工作,各下属公司还可结合当地的实际情况推广品牌,及时向总部汇报相关活动的开展情况,总部为其提供指导和帮助。构建品牌管理体系,提高集团竞争能力。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第6章 结论
随着近年经济的发展,在如此激烈的大市场环境中,集团只有拥有充分的竞争能力才能在这个市场上屹立前行,一个集团只有运用了合适的竞争战略才能更好的占领市场,适合的竞争战略需要根据自己条件以及大市场的变化而不断的进行调整的,只有不断的发现问题及时的解决问题才能更好的促进集团的发展。本文立足中国保利集团,通过对保利集团内、外环境的研究以及SWOT分析研究来帮助中国保利集团改进现有的竞争战略,并提出相关的保障措施以保障战略的顺利实施。通过本文的研究可得出以下结论:
(1)根据波特理论,现阶段无论是国内还是国外市场都存在着较大的竞争压力,如何运用正确的三种竞争战略(差异化、一体化、成本领先)来获取竞争优势是集团取得成功的必要因素。
(2)在保利集团的竞争战略分析中,不仅存在着值得借鉴的地方同时也存在着集团现有竞争战略存在的共性问题,主要包括集团竞争优势慢慢减少、产业链过长导致服务意识薄弱顾客满意度下降、差异化战略下项目同质化严重,其他集团只有不断的吸取经验教训才能少走弯路更快的走向成功。
(3)在这次对中国保利集团竞争战略的研究中,对于集团竞争战略的改进包括完善人力资源管理、提高集团资源整合能力、改进集团管理信息技术体系、构建品牌管理体系,不仅可以提高保利集团的竞争能力,促进集团发展,而且还为我国其他集团提供了宝贵的借鉴意义。
 
 
 
 
 
 
 
 
参考文献
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致  谢
    伴随着论文的结束,四年的大学生涯也到了尾声。这四年里遇到的老师、同学,学到的知识都是我这一生中不可或缺的财富。感谢你们带给我这四年的美好回忆。
    论文能顺利的完成非常感谢刘莹老师的指导和帮助,在论文写作中刘莹老师对我的写作思路和研究方法不断的给予指导,提升了我对竞争战略研究的理论素养和认识层次,使我的论文结构更加的紧凑合理,论文内容更加的严谨。
    同时也感谢学校提供的良好的学习氛围,感谢四年里所有的任课老师,他们的言传身使我受益匪浅,通过四年的学习,使我不仅在知识层面得到了极大的丰富,而且在生活实践方面也有很强的操作能力。
    最后感谢父母感谢伙伴让我的人生更加的有意义。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
附录一 中文译文
定义企业竞争力:多维框架
    定义和衡量竞争力仍然是一个有趣的话题,也是一个争论的话题:政策制定者需要了解他们的国家相对于其他国家的竞争力如何,以及他们的竞争地位如何演变。因此,多年来制定了众所周知的国家业绩指标。虽然商业和经济文献承认,“在国际市场上竞争的是公司,而不是国家“(Porter,1998年),但现有的指数并不评估企业的能力。本文提出了企业竞争力的多维框架,填补了这一空白。
    “竞争力”是市场力量决定经济结果的世界中的一个关键概念。竞争力决定了征服新市场、胜过市场中其他行为者、吸引投资和增长的能力。这是政策制定者的关键,他们需要了解自己的国家相对于其他国家的竞争力如何,以及他们的竞争地位如何演变(法格伯格和斯罗尔克,2017)。他们需要以证据为基础的政策解释了媒体对“竞争力”综合指标的关注,这些指标将各个国家的表现与其他国家的表现进行比较。这些指数的共同之处很明显:抓住企业在其国内经营的条件,重点放在宏观经济水平上。换言之,现有的竞争力指数并不评估企业本身的行为。将重点放在国家一级并不奇怪,因为关于竞争力和衍生办法的文献都是1990年代发展的,当时公司一级的数据很少。然而,近年来这类数据的可获得性发生了巨大变化。事实上,许多目前的理论和实证贸易文献侧重于企业,正式在开创性的理论模型梅里茨(2003年)。关于企业竞争力的非常丰富和长期的文献也存在于工商管理文献中(波特,1990年;普拉哈拉德和哈默尔,1990年;巴克利,帕斯,普雷斯科特,1992年;马和廖,2006年)。
    本文旨在通过在衡量竞争力的最常见方法中增加企业层面的维度来填补这一空白。这种对公司的关注得到了商业和经济文献的支持。“在国际市场上竞争的是公司,而不是国家“,Porter(1998年)说,Krugman证实了这一点,Kurtzman(1998年)说:“国家不在海外购买或出售货物;公司则在海外购买“。
    本文的贡献是双重的。一方面,它通过构建企业竞争力的多维框架,有助于填补文献中的空白。另一方面,它建议通过因子分析建立一个综合指标来衡量竞争力——到目前为止,竞争力主要被几个生产力指标所代替。
    国家的竞争力与公司的竞争力竞争力理论的根源在于竞争优势贸易理论。80年代和90年代出现了对竞争力的主要不同观点,可以简化为两方面。第一种观点将竞争力与较低的劳动力成本和有利的母国政策联系起来(Brander&Spencer,1985;Krugman,1986)。第二个是生产力作为竞争力和繁荣的催化剂(例如,德尔加多,凯特尔斯,波特,&斯特恩,2012;克鲁格曼,1990,1994;波特,1990)。基于生产力的竞争力观点确立了自己作为最常用的定义,至今仍然是最常用的表现和竞争力的指标。然而,从希望提高本国竞争力的决策者的角度来看,用生产力来衡量竞争力有两个缺点。首先,它不是提供关于竞争力决定因素的信息。因此,决策者不知道要使用哪些政策工具来提高竞争力。第二,生产力只反映了一种静态的竞争力衡量标准,并没有提供关于经济是否准备好面对经济环境变化的信息。
    1990年代波特的工作为解决上述两个缺点奠定了基础。他的所谓钻石模型提供了一种系统衡量和比较竞争力决定因素的方法。波特的钻石模型的有趣之处在于,它能够在一个概念中涵盖多个经济理论。尽管钻石模型受到一些批评,但它被认为是国际竞争力研究中的一个重要发展,因为它开启了关于国际竞争力的决定因素和指标的讨论。因此,它激发了创建国家竞争力的两个主要指数:国际管理发展研究所(管理发展研究所)的“世界竞争力排名“和世界经济论坛的“全球竞争力指数“。虽然我们承认现有指数的相关性,但我们建议建立一个企业而不是国家竞争力框架。事实上,正如克鲁格曼在两篇论文中所支持的那样(1994年、1996年),国家主要生产公共产品,不在市场上相互竞争:公司在市场上竞争。多年来提出了若干国家和企业竞争力框架,其中包括Fagerberg、Srholec和Knell(2007年)、Prahalad和Hamel(1990年)以及Buckley、Pass和Prescott(1992年)。
  企业竞争力的维度,许多因素都会影响公司的业绩。这些组成部分可以直接关系到企业的特点或通过其经营环境间接影响企业。后者可进一步分为直接和宏观经济环境,根据其是否接近公司(客户、供应商、竞争对手等)或更远(国家基础设施、治理、贸易政策等)在联系和影响能力方面。 此外,由于企业不仅需要在今天竞争,而且还需要随着时间的推移保持竞争力,因此不仅要考虑到竞争力的静态组成部分,而且要考虑到竞争力的动态组成部分。
因此,我们采用了竞争力的概念,即公司需要:
    (1)能够在任何特定的时间,满足消费者在目标市场的需求——在数量、质量、价格和交货的及时性方面;
    (2)能够可持续地这样做,即随着时间的推移,从而适应环境的变化;
    (3)不断与市场相关的最新信息联系;
    上面描述的竞争力概念适用于所有的公司,企业的竞争力与否在很大程度上取决于企业选择参与竞争的细分市场。为了便于接触和概念化,我们将这些组件组织在三个主要支柱下:竞争、连接和变化。第一个支柱是目前的业务,使公司在静态意义上具有竞争力。“变化”支柱是指适应或拥抱变化的能力,被认为是以可持续方式实现适当回报的关键。因此,这一支柱增加了竞争力的动态组成部分。“连接“支柱突出了有效连接信息渠道以在竞争环境中导航的重要性。虽然获得关于客户、竞争对手、供应商、支助机构和其他相关经济行为者的信息一直对企业很重要,但数字技术的出现和广泛使用无疑使这一方面发生了革命性的变化。因此,获取信息已成为现代经济中竞争力的一个关键决定因素,值得特别关注。公司层面和公司眼前或宏观经济环境中的多重因素将决定三个支柱内的公司层面的业绩。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
附录二 外文原文
Defining firm competitiveness: A multidimensional framework
    Defining and measuring competitiveness remains a subject of interest as well as debate: policy makers need to understand how competitive their country is relative to others, and how their competitive position evolves overtime (Fagerberg & Srholec, 2017).As such, well-known indicators of country performance have been developed over the years. While the business and economic literature recognise that“It is the firms, not nations, which compete in international markets” (Porter, 1998), the existing indices do not asses the capabilities of businesses. This paper fills this gap by proposing a multidimensional framework of firm competitiveness.
    “Competitiveness”is a key concept in a world in which market forces determine economic outcomes. Competitiveness determines the ability to conquer new markets, to outplay other actors in the market, to attract investment and to grow. This is key for policy makers, who need to understand how competitive their country is relative to others, and how their competitive position evolves overtime (Fagerberg & Srholec, 2017).The need for evidence based policy explains the attention received in the media by composite indicators of‘competitiveness’that compare the performance of individual countries against their peers. The common ground among these indices is clear: capturing the conditions in which businesses operate within their countries with a focus on the macro-level of the economy. In other words,the available competitiveness indices do not asses the behaviour of businesses themselves.Such a focus on the national level is not surprising, as both the literature on competitiveness and derived approaches were developed in the 1990s, when firm level data were scarce. Yet the availability of such data has changed dramatically in recent years.Indeed, much of the current theoretical and empirical trade literature focuses on the firm, formalized in the seminal theoretical model of Melitz (2003).A very rich and longstanding literature on firm competitiveness also exists in the business administration literature (Porter, 1990; Prahalad & Hamel, 1990; Buckley, Pass, &Prescott, 1992; Ma & Liao, 2006).
    This paper aims at filling this gap by adding a firm level dimension to the most common approaches of measuring competitiveness. This focus on the firm is supported by the business as well as the economic literature.“It is the firms, not nations, which compete in international markets”, states Porter (1998) and is confirmed by Krugman, as quoted in Kurtzman (1998): ‘‘Countries do not buy or sell goods overseas; companies do”.
    The contribution of this paper is twofold. On one side it contributes to filling a gap in the literature, by building a multidimensional framework of firm’s competitiveness. On the other, it proposes to measure competitiveness—until now mainly proxied with several measures of productivity-by building a composite indicator through factor analysis.
    Competitiveness of nations versus competitiveness of firms The theory of competitiveness has its roots in the trade theory of competitive advantage. The major competing views of competitiveness emerged in the 1980s and 1990s and can be simplified in two streams. The first view associates competitiveness with lower labour costs and favourable home country policies (Brander & Spencer, 1985; Krugman, 1986). The second one highlights productivity as the catalyst of competitiveness and prosperity (e.g. Delgado,Ketels, Porter, & Stern, 2012; Krugman, 1990, 1994; Porter, 1990).The productivity—based view of competitiveness has establisheditself as the most used definition, remaining to date the most commonly used indicator of good performance and competitiveness.However, from the point of view of policy makers wishing to raise the competitiveness of their country, using productivity to measure competitiveness has two short-comings. First, it does not provide information on the determinants of competitiveness. Policy makers would therefore not know which policy tools to use in order to improve competitiveness. Second, productivity only reflects a static measure of competitiveness and does not provide information onwhether the economy is ready to face changes in the economic environment.
    Porter’s seminal work of the1990s set the basis for addressing the two shortcomings mentioned above. His so—called Diamond Model provided an approach to systematically measure and compare determinants of competitiveness. The interesting aspect of Porter’s Diamond Model rests in its ability to cover several economic theories in one concept.Even though the Diamond Model has met with some criticism, it is recognized as an important development in the study of international competitiveness, as it opened the discussion on the determinants and indicators of international competitiveness.As such, it has inspired the creation of two leading indices of country competitiveness: the“World Competitiveness Rankings”by the International Institute for Management Development (IMD) and the“Global Competitiveness Index”by the World Economic Forum (WEF).While we acknowledge the relevance of the existing indices, we propose to build a framework of firm, rather than country, competitiveness. In fact, as supported by Krugman in two seminal papers(1994, 1996), countries predominantly produce public goods and do not compete with each other on markets: firms do. Several frameworks of country and firm competitiveness have been proposed over the years, including Fagerberg, Srholec, and Knell (2007), Prahalad and Hamel (1990) and Buckley, Pass, and Prescott (1992).
    Dimensions of firm competitiveness.A multitude of components can influence the ability of a firm to perform well. These components can be directly related to the characteristics of the firm or indirectly affect the firm through its business environment. The latter can be further separated into
immediate and macroeconomic environment, according to whether it is close to the firm (clients, suppliers, competitors,etc.) or further away (national infrastructure, governance, trade policy, etc.) in terms of connection and ability to influence.Moreover, since firms do not only need to compete today, but rather need to stay competitive over time, it is important to take into account not only the static but also the dynamic components of competitiveness.
Hence, we employ a concept of competitiveness whereby firms need to:
    (1)be able to meet consumers’demand—in terms of quantity,quality, price and timeliness of delivery—in their targeted market segment, at any given moment in time;
    (2)be able to do so sustainably, i.e. over time, and thus adjust to changes in their environment;
    constantly be connected to the latest market relevant information.
    (3)The concept of competitiveness described above applies to all firms and what makes a firm competitive or not will very much depend on the market segment the firm has chosen to compete in. For ease of exposure and conceptualization, we organize these components under three main pillars: Compete, Connect and Change.The first pillar centres on current operations allowing firms to be competitive in a static sense. The“change”pillar refers to the capacity to adjust to or embrace change and is recognized as essential to achieving adequate returns in a sustained manner.This pillar therefore adds the dynamic component of competitiveness. The“connect”pillar highlights the importance to connect efficiently to information channels to navigate a competitive environment. Whilst access to information on customers, competitors, suppliers, support institutions and other relevant actors in the economy has always been important for business, this aspect has arguably been revolutionized by the emergence and widespread use of digital technologies. As a consequence, access to information has become a key determinant of competitiveness in modern economies and deserves particular attention.A multiplicity of factors at the firm level and in the firm’s immediate or macroeconomic environment will determine firm level performance within the three pillars.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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