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华硕集团的发展战略研究

作者2021-05-30 14:45未知

  要

进入21世纪以来,全球信息技术发展突飞猛进。而IT行业作为第三次技术改革中最成功的领域,在经历了几十年的创新变革后,也逐步进入了衰退期。目前传统产业存在技术饱和,利润低下,创新不足等问题,同行业也面临着巨大的挑战。
华硕作为早一批进入IT领域的企业,靠自身走出一条自主研发的道路,曾几乎垄断整个主板市场。但是随着竞争日趋激烈,产品同质化加剧价格竞争等原因,PC市场开始渐渐萎缩,华硕的发展也面临着严峻挑战。本文对华硕的发展战略进行了研究,首先从PC行业的环境入手,对华硕的竞争公司---PC行业的潜在进入者和替代品进行了分析。了解华硕集团的现状,总结人力、企业文化、研发、业务资源等几个方面目前所存在的问题。其次,对华硕的历史及当前战略进行分析,总结战略中所存在的问题和原因,与华硕现状问题相结合,指出华硕在当前背景下该如何进行战略性的调整和升级,并解释其可行性。
目前在PC行业正处于萧条期,总结华硕存在的问题,分析各个时期华硕的战略,为同行业其他企业的发展提供借鉴,同时对衰退企业如何进行战略转型提供一些复制和学习的经验。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
关键词:PC市场;战略调整;IT领域

Abstract

Since entering the 21st century, the development of global information technology has made rapid progress. As the most successful field in the third technological reform, the IT industry has gradually entered a recession period after decades of innovation and reform. At present, the traditional industry has problems such as technology saturation, low profit, lack of innovation and so on. The same industry is also facing great challenges.
As an early group of IT enterprises, Asustek has almost monopolized the whole main board market by its own way of independent research and development. However, with the increasingly fierce competition, product homogeneity intensifies price competition and other reasons. The PC market is beginning to shrink, and Asustek's development is also facing severe challenges. This paper studies the development strategy of Asustek. Firstly, starting from the environment of PC industry, it analyzes the competitive companies of Asustek, potential entrants and substitutes of PC industry, understands the current situation of Asustek group, and summarizes the existing problems in human resources, corporate culture, R & D, and business resources. Secondly, it analyzes the history and current strategy of ASUS, summarizes the problems and reasons in the strategy, and combines with the current situation of ASUS. Explain how ASUS should make strategic adjustments and upgrades in the current context, and explain its feasibility.
At present, the PC industry is in a depression period. This paper summarizes the existing problems of Asustek and analyzes the strategies of Asustek in each period. For the development of other enterprises in the same industry to provide reference, at the same time, to provide some replication and learning experience on how to carry out strategic transformation of declining enterprises.
 
 
 
 
Key words: PC market,;strategic adjustment;IT field

目  录
第一章 绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究目的及意义 1
1.3研究思路 1
第二章 华硕集团的外部环境分析 3
2.1华硕集团的概况 3
2.2行业竞争环境分析 3
2.2.1潜在进入者 3
2.2.2产业竞争者 4
2.2.3替代品 5
第三章 华硕集团的内部环境分析 6
3.1人力资源分析 6
3.1.1华硕的用人理念 6
3.1.2人力资源的保障 6
3.2华硕的企业文化 7
3.2.1以人为本、道德为本 7
3.2.2保持高度竞争力 7
3.3研发能力分析 7
3.3.1工程师文化 7
3.3.2研发组织 8
3.3.3研发投入 8
3.4业务资源分析 8
3.4.1产品类别 8
3.4.2主要产品的用途 8
3.4.3主要产品的生产过程 9
3.4.4产品的分类 9
第四章 华硕集团的战略选择与战略制定 11
4.1 SWOT分析竞争优势研究 11
4.1.1优势 11
4.1.2劣势 11
4.1.3机会 12
4.1.4威胁 12
4.2华硕的历史战略及当前战略 12
4.2.1技术领先战略 12
4.2.2低成本战略 13
4.2.3品牌战略 14
4.3华硕的问题 14
4.3.1技术领先战略存在的问题 15
4.3.2低成本战略存在的问题 16
4.3.3品牌战略存在的挑战 16
第五章 华硕集团的战略调整 17
5.1创新战略 17
5.1.1产品创新 17
5.1.2服务创新 17
5.1.3宣传方式创新 18
5.2集中化战略 18
5.3优化战略 18
5.3.1人力资源优化战略 18
5.3.2企业文化升级战略 19
第六章 结论 20
参考文献 21
致  谢 23
附录一 中文译文 24
附录二 外文原文 25
 

 

华硕集团的发展战略研究
第1章 绪论
1.1研究背景
进入21世纪以来,全球信息技术发展突飞猛进。而IT行业作为第三次技术改革以来最成功的领域,从计算机的发展到网络技术的发展,再到软件技术和多维度技术的发展,经历了一系列的创新和变革。
在PC时代,华硕凭借领先的研发及科技技术成功打开了国内外的主板市场,进而打开了市场影响力,使得“华硕品质、坚若磐石”这句话深入人心。但是IT行业经历了几十年的高速发展,进入了成熟期,基于这些传统产业,各家的技术都相似达到了一定饱和的状态,开始进行低价位竞争。所以PC产品的利润越来越低,华硕也随之面临着巨大的挑战。从2010年开始以手机为代表的智能设备逐步进入市场, PC市场开始渐渐萎缩,在这样的大背景下,华硕步入了进退两难的境界。面临当前复杂的经济形势和严峻的国际经济压力,华硕该采取怎样的战略进行升级?为此,本文以华硕集团为例,分析了企业在发展过程当中的战略选择和战略制定,面对一系列问题该如何进行战略调整。
1.2研究目的及意义
华硕作为台湾最成功的IT品牌公司,靠自身走出一条自主研发的道路,曾几乎垄断整个主板市场。作为早一批进入IT领域的企业,华硕积累了很多的经验,其自身的发展战略也是值得我们分析与学习的。
但是随着产业内部竞争日趋激烈,产品同质化加剧价格竞争等原因,华硕的发展也面临着严峻挑战,因此逐渐步入了衰退行业。面对新产品失去市场关注度,业绩下滑等问题,开展了对华硕发展战略的研究。通过对内外部环境以及自身资源及能力的分析,对企业进行了当前发展战略的选择、调整与实施。充分发挥企业自身的优势,吸收外部的有利条件,有助于华硕更好的发展。
总结华硕成功的经验,找到目前面临问题的所在,为同行业其他企业的发展提供借鉴,同时对衰退企业如何进行战略转型提供一些复制和学习的经验。
1.3研究思路
本篇论文按照分析当前现状、提出问题、如何解决这三大点分析了华硕的发展战略。首先对华硕的内外部环境进行分析,了解华硕目前的优势、劣势、面对的机会和威胁。对企业进行了深度调研,了解华硕的历史战略和当前战略。针对当前所面对的问题---在PC行业衰退的大背景下,华硕怎样发展,提出解决方案,探讨出华硕现阶段应实施的战略方案。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第2章 华硕集团的外部环境分析
2.1华硕集团的概况
华硕集团创办于1989年,是一家以科技为导向,将研发作为重中之重的公司。华硕在创业初期以主板起家,后期产业逐渐覆盖至笔记本电脑、主板、显卡、服务器、有线/无线网络通讯产品、LCD、PDA随身电脑、手机等全线3C产品。 
华硕初期的主要业务为研发主板,华硕相信高质量的产品源自于优良的产品研发,只有注重那些容易让别人忽略的细节,才会得到客户真正的认可。例如电磁波干扰、散热模块 、噪音测试等。华硕不断去完善自己的产品,同时以“高品质、低价位”进行产品定位,利用自己的成本优势,比当时主板市场低于1000美元的低价位迅速打开主板市场,产品一路畅销,华硕逐渐在主板业界打响名号。  
1997年开始,华硕开启了他的多元化经营,不满足于只做主板,将目光投向了笔记本电脑的市场。虽然在此期间确实研发出了多款好产品,例如:S6皮革笔记本、兰博基尼电脑等等,但是销量却不尽如人意。在97年很多低价计算机逐步进入市场,中低端市场在逐步扩大化。而华硕从主板到笔记本都定位在了中高端市场,所以在此期间华硕受到了较大波及,逐渐开始小规模的经营光驱,附加卡业务等等。将自己高端产品逐步弱化以满足低端市场,将产品不断细化,满足从高到低各个产品线的需求。
2004年华硕成立了核心技术研发中心,重点突破关键零组件并经营电子代工发展,期间不断创新。2005年实现了主板出货量全球第一!并于2006年步入世界500强。
2012年PC产业逐步进入了衰退期,同时整个行业受到了以手机等设备为代表的冲击,华硕虽然实现了业务的逆生长,但是在行业大环境的影响下业绩也在逐步下滑。为此华硕也在开拓创新、不断尝试,不断研发新的领域,建立专业的研发团队进行相关产品及技术的开发。
2.2行业竞争环境分析
2.2.1潜在进入者
随着台式电脑的逐渐衰落,笔记本电脑的迅速崛起,让更多的商家看到了这块市场,开始进军笔记本行业。因为电脑这类产品同质化较高,进入门槛低,生产组装技术要求不高,生产过程比较透明,利润空间非常大。有许多传统意义上的家电厂商开始进军笔记本行业,例如:海尔、海信等等。比如华硕最早是为索尼做代工的,现在也有了属于自己的品牌。
2.2.2产业竞争者
(1)品牌竞争
华硕集团在电脑行业面临的对手有联想、惠普、戴尔、苹果等等。根据中商情报网2018年的数据,笔记本电脑网络零售品牌排名第一的是联想,占比高达29.5%。而华硕位居第二,占比达到12.3%,和第一差距较大。而戴尔以11.9%的数据紧随其后。可见各品牌之间的竞争非常激烈。如表2.1 2018年中商情报网数据表所示。
表2.1 2018年中商情报网数据表
 
而在中商情报网2019年电脑网络零售排名中可以看出,前三名依旧是联想、华硕、戴尔。但是却出现了一个新面孔-----华为,这是一个非常强有力的竞争对手。因为它在中国的影响力,不仅仅是手机的优势,而是整个品牌的推动力。如表2.2 2019年中商情报数据表。
 
 
 
 
 
 
表2.2 2019年中商情报网数据表
 
(2)服务竞争
随着经济水平的提高,人们关注的不仅仅是产品的质量,同时把目光也逐渐投到了服务身上。一个企业想要有稳定的客户群体,想要提高客户的忠诚度,服务就十分重要。它既包括了售前服务,也包括了售后服务,这足以撑起一个企业的良好口碑。
(3)产品竞争
各个公司都会针对不同的市场研发不同的产品,以满足不同需求的客户。每个消费者都面临着众多的选择,消费者会根据产品的价格、性能等多角度进行对比,挑选出自己心仪的产品。
2.2.3替代品
(1)手机
PC行业中面临的最大的替代品就是手机,因为随着科技的不断发展,手机的性能越来越优化,屏幕越来越大,具备了上网、看剧、购物等各种各样的需求,使用十分便捷。另外手机更新换代比较快,最多的可能一年换1-3个手机,慢一点的2-3年也会换一次手机,而电脑的更新换代比较慢。
(2)平板电脑
苹果公司ipad平板电脑的诞生,给传统意义上的电脑施加了压力,平板电脑比笔记本电脑更加便捷,可以随身携带。许多公司的员工都会配置一个平板电脑,不管是处理工作事务还是生活中的休闲娱乐,平板电脑都是一个很好的选择。

第3章 华硕集团的内部环境分析
3.1人力资源分析
人力资源在一个企业的发展中占据着非常重要的作用,如今行业中各个企业的竞争可作为是各个人才之间的竞争。企业员工的素养和能力直接影响着企业目标的实现。华硕以培育、珍惜、关怀员工为理念、让员工尽情发挥最高潜力,勇于创新、敢于创新。同时以竞争为导向,让员工不断突破自己,并时刻保持忧患意识,以最佳的状态迎接工作。

3.1.1华硕的用人理念

为了给企业创造更好的结果,华硕员工要紧跟企业步伐,深刻理解企业文化,产品定位,技能提升,聚焦事物本质和创造结果。集思广益,多方汲取经验,设身处地多站在客户角度思考。在保证成本效益的同时,为客户带去更多的实惠。这就需要华硕人有谦虚内省的思维逻辑,有真诚严谨的工作态度,愿意用更多的时间精力去达成团队目标。既要专注降低成本,提升效率,同时也要主动创新,为客户开创最大价值。通过团队合作和个人的不断提升迅速掌握关键本质,用行动创造胜局,使企业在市场中占据最佳位置。

3.1.2人力资源的保障

(1)人才的选拔
华硕以培育、珍惜、关怀员工为理念、让员工尽情发挥最高潜能,所以十分重视员工的潜力和创新,在招聘时常常抛出“如何超越自己”这个问题。华硕的员工一定要敢于质疑,敢于对常规说“不”,因为这个行业是一个需要创新的行业。只有敢于质疑敢于超越才会激发自己的无限潜能。
华硕更加注重认同企业文化的人才,因为同心者同路,同路者同行。只有个人目标和企业目标高度一致时,这个企业才会迅速发展。所以华硕在招聘时会更加注重人员的价值观、目标、信念、理想和对个人的规划。
(2)引进人才、留住人才
华硕对人才的把控是逐年严格的,高学历员工的占比也在逐年增加。追求术业有专攻,华硕开始更多的在金融领域、IT领域招聘有足够工作经验的人才。逐步完善人员体制,减少自由招聘的方式,更多的是选择适合该岗位,相对稳定的人选。招聘到了好的人才,如何留住人才又是一个重要的问题,留住人才不仅仅依赖于高薪。华硕随着自身的发展也在逐步完善自己的管理机制,让企业自身形成强大的凝聚力,良好的工作环境和团队氛围,让员工有归属感和认同感。同时也吸引更多人才的关注,这也是留住人才和引进人才的重要因素。
3.2华硕的企业文化
随着知识经济的快速发展,企业也逐步进入了文化竞争的时代。企业文化反映了一个企业的核心价值观、精神、目标和行为规范,它影响着企业的发展和管理模式。一个企业想要发展,就要达到个人目标和企业目标的高度统一。从员工到领导上下一心,团结一致,只有共同的价值观和同样的信念才能创造出最好的产品。增强企业文化,树立企业形象,从而增强企业凝聚力。

3.2.1以人为本、道德为本

“人”是企业运营的基石,华硕非常注重对人才的需求,不断去激发人的潜能,凝聚人的智慧,从而提升人的技能,促进人的发展,以人为本的企业文化得以充分体现。“华硕五德”----谦、诚、勤、敏、勇,塑造了华硕以道德为本的企业文化。这不仅是华硕择人的标准,也是评定员工表现的重要指标。华硕强调对人性的理解,坚持一切从人出发,树立以人为中心的管理理念,让员工有归属感和认同感。不断调动和激发人的积极性和创造性,提高工作效率,达到个人和企业目标高度一致,从而增强了整体凝聚力。

3.2.2保持高度竞争力

时刻保持竞争力是华硕的成功所在,员工不要有惰性,始终保持着紧迫感和必胜的信念。团队之间相互竞争相互学习,每个员工每个团队都做一个自己的目标和执行计划,各团队之间相互督促,并由团队经理带领完成目标。同时设置奖惩制度和绩效考核,与奖金和晋升相结合,保持整个过程的公开透明,让员工自己形成这种竞争力,在过程中不断突破自己、完善自己。
3.3研发能力分析
3.3.1工程师文化
华硕集团的CEO从创始人开始都是工程师出身,所以从创建到现在华硕对科技的把控都是十分严格的,而华硕的研发团队在业内也是大名鼎鼎。华硕对于在研发方面的理念,就是用研发创造差异,永远要抢先于别人。这也是华硕可以在高科技产业中长期存活的方法之一。
3.3.2研发组织
华硕的研发体系由先进技术研发中心,通用技术研发中心,产品技术研发中心这三类单位组成。针对不同阶段的技术进行研究。研发单位分布在中国大陆和中国台湾地区,其中苏州的研发规模最大,是高新技术产业基地。同时浙江公司与浙江大学行业合作,实现了生产、学习、研发一体化。
3.3.3研发投入
华硕建立了庞大的研发团队,研发团队占公司人数比例的50%。各类别的工程师都有,包含了软件、电磁、PCB布局、可靠度测试、测试工程等等。
华硕在苏州和台北地区投入建立设备及功能齐全的实验室。例如可靠度实验室、兼容度实验室、碰撞物理实验室等等。
3.4业务资源分析
3.4.1产品类别
华硕的产品线完整覆盖至笔记本电脑、主板、显卡、服务器、光存储、有线/无线网络通讯产品、LCD、PDA随身电脑、手机、汽车电子产品、液晶显示器等全线3C产品。
 
 
 
 
 
 
3.4.2主要产品的用途
华硕生产了众多产品,如表3.1 华硕主要产品用途表所示。
表3.1 华硕主要产品用途表
产品名称 主要用途
(1)台式机/服务器电脑主板 台式机及服务器的重要零部件
(2)3D高性能显示卡 台式机及服务器的重要零部件、进行与显示有关的处理和运算,可提供给用户高品质的视觉感受
(3)高阶声卡 台式机及服务器的重要零部件、进行与声音有关的处理和运算,可提供给用户高品质的听觉感受
(4)笔记本电脑 人们日常办公、娱乐等需求的重要工具
(5)平板电脑 满足人们娱乐等需求的工具
(6)智能手机 满足人们交流、工作、娱乐等相关需求的设备
(7)液晶显示器 显示设备
(8)宽频及通讯类产品 处理与网络有关的控制、连接
(9)高阶服务器 提供计算机服务并具有保证服务能力的设备
(10)便携式投影仪 摄影显示设备
(11)穿戴式设备 对日常穿戴进行智能化设计、开发可以穿戴的设备、如智能手表、手环等
(12)智能家居产品 以住宅为平台、建立高效的住宅设施与家庭日程事务的管理系统、提升家庭安全性、便利性、舒适性、艺术性、并实现节能环保的居住环境。如服务型机器人等
(13)汽车电子产品 为提供车内影音娱乐,安全辅助等服务,如智能互联主机,行车记录器,无线充电设备
 
3.4.3主要产品的生产过程
(1)主板、显卡等华硕的主要板卡类产品的生产过程如图3.1所示。
 
图3.1 板卡类产品生产过程图
 
 
 
(2)笔记本电脑、手机等智能系统类产品的生产过程如图3.2产品生产过程图所示。
 
图3.2 产品生产过程图
3.4.4产品的分类
目前,华硕的产品结构可以分为以下四大类,如表3.2 华硕产品结构表所示。.
表3.2 华硕产品结构表
产品类别 65% 所涉及的产品种类
Pc相关产品 15% 主板、显卡、声卡、笔记本电脑、液晶显示器、宽频及通讯类、高阶服务器、便携式投影仪
智能手机 15% 智能手机
平板电脑 15% 平板电脑
新兴产品 5% 穿戴式设备、智能家居、汽车电子
总计 100%  
 
 
 
 
 
 
第4章 华硕集团的战略选择与战略制定
4.1 SWOT分析竞争优势研究
4.1.1优势
(1)品牌知名度高
华硕是世界500强企业,全球三大消费型笔记本电脑品牌之一,是目前前五大PC厂商,在国际上有较高的知名度。华硕从1989年创办至今,“华硕品质,坚如磐石”的口碑深入人心。曾一度垄断了主板市场,据统计,华硕迄今为止累积下的主板销量,全世界每三台个人电脑中,就有一台安装了华硕主板。  
(2)强大的技术
华硕有属于自己的研发团队,全球拥有5000多名员工,大部分是技术人员,并由研发人员作为主力军。华硕的CEO从创始人开始都是工程师出身,技术过硬始终是华硕的招牌。华硕初期从研制主板起家,所以秉承的就是技术领先。华硕笔记本是第一台登上空间站的普通消费级笔记本,开发了智能调节电源的功能,保证了机器的能源效率,将节能作为突破点,致力于提升效能与省电。上网本与超极本的概念也是华硕提出的,将轻薄特性作为主要发展方向,用成熟和过硬的技术以满足市场的需求。
(3)极高的市场占有率
全世界每三台个人电脑中,就有一台安装了华硕主板,可见华硕的市场份额有多大。同时大量的生产规模、完善的生产链生产体系和充足的资金链,都大大的满足了市场需求。研究机构表明2005年华硕实现了主板出货量的全球第一!2013年华硕笔记本电脑类产品出货量约2000万台,全球占有量约百分之十!
4.1.2劣势
(1)市场定位不清晰
华硕最开始走的是中高端路线,几乎不参与低端市场。在当时低价机器进入市场,华硕受到较大波及后才开始关注低价市场。由于时间紧,华硕的低端机几乎是直接在高端机上做减法,以降低成本为主,没有过多的考虑性价比的问题。产品也不尽如人意,市场定位一度比较混乱,出现了为了卖货而卖货的问题。市场定位不是很清晰。
(2)产品宣传力度不够
好的产品不仅需要优质品质和完美服务,还需要大量直击人心的广告宣传。华硕在高端市场的产品比较多,所以定价偏高,但是平台与媒体的宣传力度不够,没有让消费者了解到华硕的优势。另外广告的想法与创意比较贫乏,没有将产品的优势放到最大。
4.1.3机会
随着经济的发展,人们对智能产品的需求越来越旺盛,整个IT行业也迎来了巨大的机会。现在中国已经超越了美国,成为第一需求大国。而华硕作为国产品牌,可以利用巨大的市场优势,根据需求发展自己的产业。将群体份额不断扩大,达到一个好的宣传力度。
4.1.4威胁
传统的终端产品市场逐渐萎缩,手机产品占据主流市场。各家公司生产电脑的技术水平基本都达到了成熟期,产品竞争异常激烈。而华硕又十分注重环保,这样一来加重了成本支出。在现如今低价位竞争的环境中,华硕的发展变得十分困难。
4.2华硕的历史战略及当前战略
4.2.1技术领先战略
 (1)科技领先追求速度
华硕是有着工程师文化的企业,从公司建立之初的科技领先战略到后来的绿色科技战略,一直都是围绕科技进行的。它打破了只有美国可以做主板的历史,曾一度垄断国内外的主板市场。IT行业本身就是一个需要速度的行业,电子产品更新换代特别快,而华硕就很好地做到这一点。依靠它强大的研发能力,每一次都比竞争对手更早的研发出新的产品。这20年来始终保持科技领先战略的华硕,不光主板市场达到全球第一,同时显卡的产量已经达到了全球领先。光存储的产品已经达到了全球的前五名,成绩斐然。
(2)绿色科技
当IT行业迅速发展,各家的技术逐渐成熟,产品性能高度相似时,华硕提出了新的理念----绿色与科技同行,这是华硕开始了从科技领先战略向绿色科技战略的转换。华硕倡导绿色科技与自律相结合,出台了一系列相关标准,从零部件的生产到产品制造,以及其他重要环节,华硕始终将绿色理念贯穿其中,成为企业发展的执行宗旨。在所有产品出厂的前、中、后三个阶段,切实降低各个环节中可能产生的污染,保证每款产品都带有绿色科技的标签,可见,华硕已形成了绿色设计,绿色采购,绿色制造,绿色营销,绿色服务等一套完整的,以环保为核心前提的企业发展战略及生态链模式。华硕绿色与科技的最新成果,主要体现在绿色环保和节能减排方面。例如竹韵系列笔记本的外壳材料,全部采用自然植物,加上华硕笔记本独特的节能设计,对使用者起到健康保护的同时,又做到了节能减排保护环境,一举两得。在N系列机型N50中植入负离子发生器的创举,更能透过相当于美国优胜美地瀑布15倍浓度的大量负离子,净化周遭空气,带来IT产品前所未有的呼吸"保健"功效,与EPU节能方案等独家专利技术,为业界树立了典范及发展方向。
借由这些以新一代环保笔记本为代表的绿色电子产品,华硕电脑不仅以"绿色华硕"战略完成了对企业内部各个环节的改造,并将环保技术以丰富多样的产品呈现给用户。让用户在享受绿色科技带来便捷的同时,实现了将环保融入到日常生活中。和拒用一次性筷子、少开车等需要改变生活习惯的环保方式相比,这些环保电子产品显然为我们开创了一种更易于接受的"无为"式环保:即无需任何额外举措,也能日行环保,日享健康。
(3)X ➕1战略
华硕当时提出了X+1战略。凭借自己强大的研发能力和科技能力,相比当时同价位所有的其他品牌产品,向用户多提供一项功能,让用户体验更加完善,为当时的华硕产品打开了大门。
4.2.2低成本战略
(1)高品质,低价格
 华硕在发展初期走的是高品质低价格的产品战略路线,以当时低于主板市场¥1000的价格,迅速打开了主板市场。产品一路畅销,这也是华硕最开始在主板界打响名号的战略方式之一。
(2)开拓中低端产品市场
华硕在走进笔记本市场之后,开始了它的中高端市场路线。在此期间,利用它的研发优势,确实生产出了不少好的产品,但是销量却不尽如人意。例如S6皮革笔记本、兰博基尼电脑等等。随着科技手段的日益成熟,电子产品的成本也逐渐低廉。中低端市场开始扩大化,很多物美价廉的低价产品开始进入市场。华硕开始做出了改变,把它的高端产品一步一步做减法,做出了适用于市场的低价位产品。再将产品不断细化,开始制作出适用于中高低各个市场的产品,迅速地适应了当时的市场潮流。
(3)创立低端品牌
华硕虽然通过当时把自己的中高端产品一步步做减法,做出适用于当时市场的低价位产品,但是毕竟一分价钱一份货。尽管当时华硕这一举措,大大地满足了它当时所空缺的低价市场,但产品的质量却不怎么好,抹黑了华硕在以往中高端市场良好的企业形象和产品形象。为了在口碑和低端市场这两方面实现双赢,华硕建立了“华擎科技”。用比其他产品更低的价格,迅速地占领了低端市场。当年的出货量在欧洲市场占据第一。
4.2.3品牌战略
华硕最开始是给别的大品牌做代工,从1997年开始进军笔记本市场,代工和品牌共同发展。但是随着华硕品牌的日益成熟,知名度越来越高。华硕在为惠普、苹果等国际品牌做代工的同时继续大批量的生产自己的产品。这让欧美市场受到了巨大冲击,不得不对华硕做出了防范措施,开始大量的减少华硕的订单。代工和生产一起发展,这个战略给华硕带来了巨大的负面影响,被IT行业所拒绝。哪怕代工的利润占据了当时集团利润的一半,但还是考虑到长远影响和品牌影响,华硕选择了放弃代工。2008年华硕开始了它的品牌之路。
PC行业是一个高速发展的行业。每个企业每个阶段的战略,都要随着这个行业的波动而及时调整。华硕利用最开始高品质低价格战略和科技领先战略相结合的方式,打开了主板市场的大门。97年开始进军电脑市场,却忽略了低端市场。又开始开拓低端市场,采用低端品牌战略,既用价格优势顺利进入低端市场,又没有抹黑华硕以往在中高端市场中良好的企业形象,可谓是一举两得。随后的华硕又及时关注市场,关注消费者的需求。随着经济的发展,人们开始注重环保。华硕利用自己强大的研发能力,实施了绿色科技战略和X➕1战略,为业界树立了榜样,同时也在消费者心中留下了良好的口碑。华硕在过去发展中的战略可以说是十分成功的,但是经济发展越来越快,IT行业淘汰率也越来越高。华硕面对各种各样的变化,却来不及做出调整。
4.3华硕的问题
华硕目前所面临的困境,不仅仅是华硕的困境,而是整个PC行业面临的挑战。随着以手机为代表的各种智能设备的诞生,PC传统产品开始逐渐萎缩,面临着巨大威胁。华硕现在面临着进退两难的境地,一方面退出比较困难,另一方面在手机市场没有很好的发展。华硕经历了数十年的发展,运营规模和体系已经变得十分庞大,处在了一个难以退出的位置。转型其他行业很容易面临收入不稳定等情况,这将大大加速华硕地衰退。从下图中可以看出华硕从2013年开始营业额就一路下滑。如表4.1 华硕2013-2019营业额所示。
表4.1 华硕2013-2019营业额
 

4.3.1技术领先战略存在的问题

PC市场日益成熟,各大品牌的技术都达到了相似的水平。PC行业的各种性能逐渐超过了人们的需求,这样一来也大大降低了人们对PC产品更新换代的速度,同时PC产品的利润也越来越低。华硕始终实行的技术领先战略和研发领先战略,所展示出的优势变得越来越低。产品竞争变得格外激烈,几乎每家都在用低价位手段竞争,而华硕主打的绿色科技战略又十分注重环保,这样一来大大提高了成本,在同档次产品中价格方面不占任何优势,产品销量一路下滑。
华硕如果一直利用技术领先的方式去生产产品,始终利用性价比的优势去进行推广,是无法解决目前销量始终下滑的问题。例如,华硕从2004年开始进军手机市场,华硕强大的研发能力和科技能力在手机市场得不到很好的释放。手机具有随时上网的功能、轻便、可随身携带。目前各家产品的性能又大同小异,性能方面差距不大,几乎达到了饱和的状态。用户们对硬件方面的需求也越来越小,开始注重体验方面的感受,例如售后服务和产品外观等等。用户对硬件的要求没有那么高,华硕硬件方面的优势和专业度在手机市场中无法体现。
随着性能方面的饱和,X+1战略也越来越难以实现。华硕研发团队向用户多提供的那项性能,对人们的吸引力越来越小,关注度越来越低。

4.3.2低成本战略存在的问题

华硕实施低成本战略,是因为97年正是低价笔记本市场最热的时候。而华硕当时的产品都定位在中高端市场,低端市场几乎一片空白。所以华硕开始采取了低成本战略,对自己的高端产品做减法,降低成本,以此快速进入低端市场。
企业实施低成本战略,其实会有很多风险。企业在追求原材料价格降低的同时,一定会导致产品质量的下降,甚至会用一些劣质材料去替代,一再的追求价格会让企业处在一个被动的状态。目前PC行业中,太多的低价产品大行其道,利润空间已经被压缩的很低了。而且电子产品的组成部分相似,价格透明,一再的追求低成本只会让PC行业更快速地衰退。企业不应把目光放在价格上,而应该放在产品品质上。致力于产品的创新和用户体验上的创新,才是企业长足发展的基石。

4.3.3品牌战略存在的挑战

随着软件行业及互联网行业的高速发展和PC产业的逐渐衰退,越来越多的人选择离开华硕而转行到互联网行业。现如今阿里巴巴、腾讯等等已成为IT行业高材生的首选。所以华硕在以后的战略发展中,首先要进行优化战略,在企业文化和人力资源上进行双重优化,重视引进人才与留住人才。进行企业文化的升级和人力资源方面整改,重新打响华硕这个品牌,用优质的产品和完美的服务重新占领更广阔的市场。


5 华硕集团的战略调整
5.1创新战略
5.1.1产品创新
产品要具有不断创新性和独立性。对于市场而言,没有什么产品能够做到一家独大,这就需要我们的产品不断地创新,提高用户体验感,让所有的用户能够有一个美好的体验。这个体验,才是我们这个产品的独立性。这样的产品才会让用户产生依赖性,正是这个依赖性,才能促使用户一直选择华硕的产品。
华硕一直以来都是研发领先、科技领先,所以要从产品下手,做出创新。利用独特的技术和强大的研发功能对产品进行定位,给消费者留下深刻印象。例如,三星推出的折叠屏手机,苹果公司最先提出的超薄笔记本,最出名的游戏本----戴尔外星人等等。华硕也应该有自己的亮点。
产品外观作为一种艺术形式,在我们的生活中随处可见。优秀的外观设计,不仅可以吸引用户的眼球,更能引导客户的消费。现代社会物质如此丰富,面对众多琳琅满目的产品,客户选择时首先会从外观入手,一个独特个性的创意,会使客户在一瞬间怦然心动,进而去了解产品的性能,关注这个厂家的其他产品,可见好的外观设计,是你最廉价的营销工具。激烈的市场竞争,使得产品同质化日益严重,市面上的产品大同小异,给客户选择上带来盲点。这样客户对产品的选择会越来越挑剔,从外观、性能、价格等方面进行比较,这就需要企业在创新的同时,还要在细节上做到极致,这样才会降低客户流失率,同时还会赢得更多的新用户,这对企业的持续发展显得尤为重要。
5.1.2服务创新
创新是企业的灵魂,是企业持续发展的保障。这一创新不仅体现在产品上,更应贯穿于服务中。传统的观点,服务仅局限在服务业上。然而,随着市场环境的变化,服务已融入各行各业,并起着非常重要的作用。技术上追求精益求精,服务上追求全心全意,才能在市场竞争中立于不败之地。
现代营销观念,是以满足消费者需求为中心,这也成为企业经营和营销活动的出发点和落脚点。服务顾客,赢得顾客,留住顾客,是市场营销观念中极其重要的阶段。客户的需求就是我们服务的目标,细微之处见显真情,提供良好的服务是实现积累客户的有效途径,拥有高技术产品,加上高质量服务,才会在市场竞争中占有绝对优势。比如小米提出的“产品即服务”理论,形成了“米粉”这样的狂热群体。华硕作为老牌PC应该紧跟时代发展,从服务创新入手,无论是售前服务还是售后服务,满足用户需求,稳定客户群体,促进企业高速度发展。
5.1.3宣传方式创新
好的宣传方式可以将产品的优势最大化,华硕在宣传方面做得太少。提到华硕的广告和代言,大家可能都没有印象。华硕可以多关注线上平台,比如抖音、互联网、微博营销。利用这些方式进行大力宣传,大力推广。比如拍摄抖音段子等等,以此提高企业知名度。
另外,可以进行网络经营的方式,对客户的反馈及时回应。建立客户反馈系统,让客户有被重视的感觉。设置专门的部门,统一对客户们提出的问题进行线上讲解,或者认真经营自己的官博,与客户互动,利用线上聊天的功能,增进与客户的感情,形成稳定的客户群体。
5.2集中化战略
华硕之前把目标市场定在中高端市场,忽略了低端市场导致产品销量下滑的原因,是当时PC市场发展的不够成熟,当时的2007年又是低价机首次进入市场的时间。现在PC行业已经进入了稳定的成熟期,而华硕又处在一个危险的境地,可能没有足够的经历来控制中高低端市场,所以此刻的华硕可以走集中化战略。将注意力集中在市场中的一部分,比如华硕先前的笔记本,从13寸到16寸就有6种以上的类型。针对不同的市场开发不同的产品,产品线多而乱,而且产品外观相似,这就很容易让消费者无从下手。所以华硕的首要发展战略,就是精简产品线,针对某一部分的一款产品推向市场。可以参考联想的小新系列,戴尔的外星人系列。

5.3优化战略

5.3.1人力资源优化战略

(1)定期培训与奖励机制
PC行业竞争十分激烈,华硕集团可以根据大环境,进行公司内部的良性竞争。形成不同的团队,团队之间相互评比,制定相应的绩效考核和奖励制度,并把考核结果与职位晋升和薪酬相结合,时刻保持整个过程的公开和透明,从而调动员工的积极性。也可以在完成目标的过程中,认识到自己的缺点和不足,并逐步完善自己。华硕在实施这种政策的同时,也可以选择适当的时机,减轻这种紧张的氛围。让员工对公司目前的情况提出要求,减轻员工自身的责任,以最佳的状态去面对工作。
(2)把握人才
随着经济的发展,各个企业对人才的需求也愈发旺盛。如何引进优质人才,留住优质人才是华硕在人力方面需要改进的地方。人才是企业发展的关键之一,而对于优秀的人才要给予对等的福利待遇去留住他。我认为华硕可以为主要环节的员工,例如研发人员制定一些个性化规划,或者技术和专业知识方面的培训。组建专业的讲师团队和专业课程,让他们可以深入钻研和不断创新。

5.3.2企业文化升级战略

(1)客户至上
    华硕的企业文化更多的是针对于员工的,我觉得在战略上可以更倾向于客户,以满足客户的需求为基本要求,时刻了解客户的反馈和意见。以客户为中心,以客户为导向设计产品和服务。针对不同的客户制定不同的方案,把客户分为大企业客户、小企业客户、普通客户。将客户分成多个群体,并设置专门的岗位服务客户,保证从根本上了解到客户的想法,这样可以保证公司的可持续性发展。华硕要花大量时间和精力去关注客户,而不是去浪费过多的时间在竞争对手身上,要以客户为最高理念。
(2)优化工程师文化
华硕自创办以来,一直遵循务实的原则,进行对产品的开发和创新。对技术和产品的要求非常严格,这些都是源于华硕的工程师文化,但是随着PC市场的不断变化,华硕的“工程师文化”已无法支撑时代的变革,所以我认为可以对工程师文化进行优化和升级。可以在技术和产品上加入新的元素,加入客户的需求,与人文相结合。不再只重视华硕的工程师----研发人员,要随着新的战略进行调整。
 
 
 
 
 
第6章 结论
    IT行业是一个与我们的生活息息相关的行业,IT行业的发展加快了我们的生活节奏,丰富了我们的日常所需,拉近了人与人之间的距离。我们见证了它从崛起到辉煌,但是随着IT智能时代的到来,一些曾经无比辉煌的PC老牌厂商却陷入了低迷。
    华硕集团作为PC老牌厂商之一,它的主板辉煌史是不可复制、不可否认的。华硕利用自身的技术优势与低成本优势相结合,迅速确定这一发展战略,并给予实施。掌握了行业中这两大重要环节,占据了重要的主板市场和零件代工市场。
    随着PC行业的逐渐衰退,华硕集团也陷入了困境。本文对华硕集团的人力、企业文化、研发和业务资源逐一分析,了解到华硕的不足,与华硕当前的发展战略相结合,并提出了相应的战略调整。我总结出了以下几点问题:一、基于这些传统产业,各家的技术都相似达到了一定饱和的状态,低价位竞争导致了PC产品的利润越来越低,所以目前的市场,华硕已经不适用于当前的“低价”+“技术领先”这一战略。二、随着人们经济水平的发展与提高,硬件方面达到了相似的水平,人们开始更加注重用户体验,更多的开始注重服务方面的改进,而目前华硕依然在产品上做文章,提供给客户的依旧是功能方面的东西。我认为华硕可以在宣传上加大力度,创新宣传模式,抓住消费者的眼球。三、华硕的产品线多而乱,而且产品外观相似,这就很容易让消费者无从下手。比如华硕先前的笔记本,从13寸到16寸就有六种以上的类型,所以华硕的首要发展战略就是精简产品线,针对某一部分的一款产品推向市场。四、华硕在人才方面和企业文化方面,依旧是建立之初的工程师文化,在硬件与技术饱和的今天,工程师文化可以进行进一步的优化和升级。
    从华硕集团曾经的经煌与如今的困境,我们可以看出一个公司发展战略的制定,要随着时代的变化而不断调整。企业要根据当前的行业环境灵活更换,而不是一个战略走到底,无论何时都要学会创新。
    因为个人所学习的知识点有限,所收集到有关本论文的内容不足,研究的领域分析比较浅薄,所以本论文所论述的内容比较单一。随着现代社会的快速发展,华硕的发展趋势显然是越来越好。相信在健康绿色的经济环境引领下,在有关管理部门的监督下,在全体工作人员认真努力工作下,可以建立起一个管理层面和经济层面全新发展的优秀企业,希望华硕的明天,拥有更多的忠实用户,使华硕的产品再次占据主流市场,再续从前的辉煌。

参考文献

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致  谢

    光阴似箭,日月如梭,四年的大学时光转瞬即逝,这篇毕业论文也为我的大学生涯画上了一个句号。即将步入社会的我对学校、老师和同学有太多的不舍和留恋。四年的学习已经为我步入社会奠定了基础,做好了准备。
论文写作过程中确实遇到了许多困难和阻碍,感谢所有给予我帮助的良师益友和同学,让我克服了一个个困难。在这里我要特别感谢我的论文指导老师------张忠来老师。正赶上疫情期间,张老师无法对我们进行现场指导,他就每周会组织线上视频会议,并逐一对每个人的论文进行指导和督促。有问题也会及时在微信上与我们沟通,不厌其烦地帮助我们进行论文修改,提供很多方面的支持与帮助。张老师严谨的教学精神和精益求精地工作作风始终感染着我。
    在此,我对学校的各位领导和老师表示衷心的感谢并致以崇高的敬意。感谢母校对我的培养和教育,在这四年里有过迷茫、难过,也得到过认可和鼓励,现在更多的是不舍和对青春的留恋。读书生涯在此即将告一段落,我也将踏上新的征途,希望自己在今后的生活和工作中可以积极努力,保持初心。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

附录一 中文译文

    我们发现所有企业,不管是哪种所有制类型,在规划、文化和内部政治方面的得分超过5分的情况下,唯一可能的解释是:首先,规划维度的低点表明中国企业在战略制定方面效率不高,这与我们的实证观察是一致的。事实上,大多数中国企业没有有效和规范的战略制定程序。对于涉及外资的公司,由于这些公司的战略决策中心大多位于中国境外,其中国分公司的战略决策权限很少,因此在规划维度上得分较低;其次,在文化和内部政治维度上得分较低。由于我国目前正处于经济转型期,员工流失率往往很高。因此,虽然中国企业中存在着一定的共享文化,但这些文化可能并不占绝对优势,导致企业文化维度对SFP的影响较弱。
  我们还发现,中国企业的SFP存在巨大差异。基于我们的分析,我们确定了四种sfp模式,即命令和业务约束、命令和视觉、自适应和外部约束以及视觉。总体而言,这四种模式的最主要特征是命令、自适应、视觉和约束。
实际意义包括:首先,我们证明了西方学者制定的战略测量量表也可以用来描述和解释中国企业的可持续发展计划;其次,不同企业的可持续发展计划存在巨大差异,因此在提高战略制定效率时,应采取不同的方法;第三,我们发现,中国企业在系统规划战略方面相当薄弱。虽然Mintzberg(1987)对西方企业战略制定过程的程序化提出了严重的批评,但我们认为,大多数中国企业战略形成过程的模式及其影响因素研究。通过案例研究或实证检验,分析了影响因素及其作用机理。

附录二 外文原文

   We found no enterprises, regardless of the ownership types, had points bigger than five in the dimensions of planning, culture, and inner politics. Possible explanations are: first, low points in the dimension of planning indicate that Chinese enterprises are not efficient at strategy-making, which is consistent with our empirical observations. As a matter of fact, most Chinese enterprises do not have effective and standardized strategy-making procedures. As for companies with foreign investors involved, since most of these companies’ strategic decision-making centers are located outside China, their Chinese branch companies only have very little strategy making authorities, hence scored low on the dimension of planning; second, low scores in the dimensions of culture and inner politics. As China is currently in an economic transition period, employee turnover rate tend to be very high. Thus though there are certain shared cultures in Chinese enterprises, these cultures may not be overwhelmingly dominant, resulting in a weak effect the dimension of enterprise culture on SFP.
We also found a huge difference in SFPs among Chinese enterprises. Based on our analysis, we identified four patterns of SFPs, namely, Command and Business Constraints, Command & Vision, Adaptive & External Constraints, and Vision. As a whole, the most predominant characteristics of these four patterns are command, adaptive, vision and constraints.
Practical implications include: first, we proved that strategy measuring scale developed by western scholars can also used to describe and interpret the SFP of Chinese enterprises; second, there are huge differences in the SFPs of different enterprises, thus when improving strategy-making efficiency, different approaches should be adopted; third, we found that Chinese enterprises are quite weak at systematically planning their strategies. Though the routinization of strategy-making process in the western companies were seriously criticized by Mintzberg (1987), we argue that most Chinese enterprise。Research on the patterns and influencing factors of strategy formation processes. factor and its function mechanism by means of case study or empirical test.

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