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江苏白龙马面业有限公司债务重组问题研究

作者2021-06-08 11:33未知

 


摘  要

随着近年来我国对外开放步伐加快,证券市场快速发展,民营企业纷纷成立,逐渐发展扩大。民营企业的建立和发展对促进我国地方经济发展和企业经济发展具有重要作用,对社会稳定具有重大影响。我国上市公司面临着资产负债率高、债务结构不完善、效率低下、债务负担沉重等诸多问题。在证券交易所,债务重组是解决过度负债问题的有效途径。
本文通过借鉴相关债务重组理论的基础上,对现有公司债务重组的影响进行了分析,以江苏白龙马面业有限公司债务重组为案例,展开分析和研究,得出了一些结论和教训,全文共分为五个章节。第一章节是绪论,主要对本课题研究的背景、研究现状和意义进行阐述。第二章节主要是对债务重组相关理论进行介绍,其中介绍了债务重组的定义和方式。第三部分主要阐述了江苏白龙马面业有限公司案例和现状。第四部分根据江苏白龙马面业有限公司现状进行具体分析产生的问题及原因。第五部分是对于江苏白龙马面业有限公司的改进建议。提出完善企业内部结构、完善公司会计结构、注重中介机构发展、加强政府监管等建议。以期给其他过渡负债的债务困难企业一些借鉴和启发。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
关键词:债务重组;负债;良性发展

Abstract

In recent years, with the acceleration of China's opening up and the rapid development of the securities market, private enterprises have been established and gradually expanded. The establishment and development of private enterprises play an important role in promoting local economic development and enterprise economic development, and have a significant impact on social stability. China's listed companies are facing many problems, such as high asset liability ratio, imperfect debt structure, low efficiency and heavy debt burden. In the stock exchange, debt restructuring is an effective way to solve the problem of excessive debt.
Based on the theory of debt restructuring, this paper analyzes the impact of debt restructuring of existing companies, and takes the debt restructuring of Jiangsu Bailong noodle industry Co., Ltd. as a case to analyze and study, and draws some conclusions and lessons. The full text is divided into five chapters. The first chapter is the introduction, which mainly describes the background, current situation and significance of this research. The second chapter mainly introduces the theory of debt restructuring, including the definition and method of debt restructuring. The third part mainly expounds the case and current situation of Jiangsu Bailong noodle industry Co., Ltd. In the fourth part, according to the current situation of Jiangsu Bailong noodle Co., Ltd., the author analyzes the problems and causes. The fifth part is the improvement suggestions for Jiangsu Bailong noodle Co., Ltd. Some suggestions are put forward, such as improving the internal structure of the enterprise, improving the accounting structure of the company, paying attention to the development of intermediary institutions, and strengthening government supervision. In order to give some reference and inspiration to other enterprises with debt difficulties.
 
 
 
 
 
 
 
Key words: debt restructuring; liabilities; The benign development

目  录

第1章 绪论 1
1.1研究背景 1
1.2 研究的目的及意义 1
1.3 国内外研究现状 2
1.3.1国外研究现状 2
1.3.2国内研究现状 2
1.4 研究内容及方法 3
1.4.1 研究内容 3
1.4.2 研究方法 3
第2章 企业债务重组相关理论及概述 4
2.1 债务重组的定义 4
2.2 债务重组的方式 4
2.2.1以资偿债 5
2.2.2以债转资 5
2.2.3修改其他债务条件 5
2.2.4以混合重组方式 5
第3章 江苏白龙马面业有限公司债务重组案例分析 6
3.1 公司简介 6
3.2 债务重组背景 6
3.2.1 企业融资受限 6
3.2.2 管理机制欠佳 6
3.2.3 风险调控存在漏洞 6
3.3 债务重组的目的 7
3.3.1 增加利润扭亏为盈 7
3.3.2 粉饰报表规避退市 7
第4章 江苏白龙马面业有限公司债务重组问题及原因分析 8
4.1 债务重组存在的问题 8
4.1.1 以资抵债 8

4.1.2 以债务重组为工具盲目追求短期利润 8
4.2 债务重组存在问题的原因分析 9
4.2.1 公司内部制度不健全 9
4.2.2 企业财务内控不完善 9
4.2.3 中介机构发展不完善 9
第5章 江苏白龙马面业债务重组问题的解决对策 10
5.1 完善企业内部结构 10
5.2 完善公司会计结构 10
5.3 注重中介机构发展 10
5.4 加强政府监管 11
第6章 结论 12
参考文献 13
致谢 14
附录一 中文译文 15
附录二 外文原文 16
 

1章 绪论

1.1研究背景

随着近年来我国资本市场经济的快速健康发展,资本市场逐渐完善,市场竞争越来越激烈,财务经营风险逐渐变多。全球金融危机、市场上行业竞争激烈等种种诸多因素导致民营企业的盈利大大降低,从而出现了资金短缺、债务难以偿还、盈利能力进一步下降的问题,它严重阻碍了企业的发展,因为企业的财务状况处于危险之中,甚至很有可能因此破产。然而大多数公司不愿意进行破产清算,面临财务的困境,企业不得不找寻别的方法生存下去,但是,他们必须克服严重的财政困难。与其他形式的重组相比,债务重组更容易,风险更低,而破产清算则需要很长的时间和精力,且最终回款成果难以保证。因此,企业往往选择通过债务重组来解决纠纷。
债务重组对债务人和债权人同样有利,一方面,对债权人而言,债务重组活动不仅可以最大限度地收回债权,保护其合法权益,另一方面,通过债务减免的双稳态优化资源,对债务人而言,债务重组活动不仅有助于解决债务纠纷,而且有助于从长远来看改善其业务结构和结构。
江苏白龙马面业有限公司受宏观经济影响,公司的盈利呈逐年下降的趋势,再加上资金紧张,最终陷入了严重的债务危机,甚至到了发不出工资的地步。为为了使企业能够克服财政困难,综合考虑到各方面的利益,避免被退市,江苏白龙马面业于2018年进行债务重组,在维持社会稳定的同时,避免了进一步的损失。使得债权人和投资人的利益也得到了保证。
本文以2018年江苏白龙马面业债务重组案例为研究对象,通过分析其债务重组过程,对债务重组的必要性和其他面临债务重组的企业提供了一些参考。

1.2 研究的目的及意义

本文以 2018 年江苏白龙马面业有限公司的债务重组为例,通过了解重组前的实证分析,我们可以了解其为何选择债务重组而非破产清算,研究整个债务重组的方式和过程,分析比较重组前后的财务指标,并结合企业所在行业的发展情况,对债务重组的绩效进行评价。通过总结我国企业债务重组中常见的一些问题,可以从中找到更好的解决方案。通过个案分析,可以为许多高负债企业提供一些有价值的经验。
由于我国证券市场发展时间相对较短,市场发展不完善,制度不完善,内部控制结构差,管理水平不高,企业负债率高。当资金链断裂的这种情况发生时,公司就面临破产清算的风险。所以很多公司利用债务重组生存下来。债务重组直接关系到各方的切身利益,因而涉及债权人、债务人、投资者和政府等多方广泛的实际利益。而且,制度方面还不够健全,市场发展还不完善。债务重组被越来越多的公司作为过渡使用的谋生工具,不仅对证券市场的健康发展有利,而且对发展周期不利。为此,如何运用债务重组这把“双刃剑”,尽快实现公司真正的“再生产”,恢复可持续经营能力,保护双方的最大利润,是目前市场的一个大问题。

1.3 国内外研究现状

1.3.1国外研究现状

外国学者Dewatripont 和 Maskin 将银行和一家从事长期项目融资的企业作为研究对象。经研究发现,银行希望收回尽可能多的贷款,借款人预计对破产信贷的影响最小。这也阐明了债务重组的原因,为了使债权人和债务人能够通过债务重组实现双赢的目标。研究表明,债权人的信誉和债务人财务困境中的经济活力是重要因素。Lemon和Gulnur对债务重组模式的选择起着至关重要的作用,他们解释说,债务重组的主要原因之一是民营企业的财务困难。也就是说,民营企业财务越困难,越容易开展债务重组活动[3]

1.3.2国内研究现状

王云表示,转移不良的金融资产是导致民营企业债务重组的主要原因之一。王天东、卢文渊分析了民营企业债务重组活动的动机,可以提高了管理绩效,减轻了债务负担,实现了互惠互利的目标。实证分析表明,这三个动机并不是民营企业债务重组的根源,均衡利润的需要对民营企业债务重组没有显著影响。陈涛认为,债务重组是解决中国企业债务纠纷的重要手段,但许多企业希望债务重组能将赤字转化为利润,帮助企业恢复元气。这是一些民营企业债务重组的重要原因。

1.4 研究内容及方法

1.4.1 研究内容

本文以2018年江苏白龙马面业债务重组案例为研究对象,参考债务重组的相关理论,研究探讨江苏白龙马面业债务重组过程及效应。
论文章节分配安排如下:  
第一章绪论。简述研究的背景、研究的目的和意义、研究的内容及研究的框架。绪论主要是通过分析江苏白龙马面业债务重组所面临的国内外大环境,进而提出相应的研究思路及其内容、方法。
第二章债务重组理论基础。介绍债务重组定义、方式,为进一步针对江苏白龙马面业债务重组实际情况的深入研究奠定理论基础。
第三章江苏白龙马面业债务重组案例介绍。通过对江苏白龙马面业的文献收集、案例分析,总结出江苏白龙马面业债务重组的背景和目的。
第四章江苏白龙马面业债务重组问题及原因分析。通过对上文收集文献和调查的结果进行分析,提出江苏白龙马债务重组中出现的问题,以及分析问题原因。
第五章江苏白龙马面业债务重组问题解决对策。针对第四章提出的问题,寻找适合江苏白龙马面业的建议解决对策。
第六章总结。

1.4.2 研究方法

本文主要采取三种方法进行研究:
(1)文献研究法。本文搜集了大量与江苏白龙马面业有限公司和债务重组相关的资料文献,其中主要来源有学校的校图书馆、知网、互联网搜索引擎等等,为本文的研究中所需要的论证提供理论基础。
(2)案例研究法。本文以2018年江苏白龙马面业有限公司债务重组案例为例,宏观环境和行业分析方法对区域范围内的行业环境进行分析、产业竞争环境分析方法对研究对象的产业环境与核心竞争力进行分析。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2章 企业债务重组相关理论及概述

2.1 债务重组的定义

各国学者对于如何阐述债务重组的基本概念和制定债务重组的具体定义有自己的看法和观点,目前还没有完全达成一致。但是目前总体来说有两种主要定义,一种是广义的债务重组,另一种是狭义的债务重组。
    广义上讲,债务重组是指无论债务人是否面临财务困难,在债务重组或与债务变动有关的规定中可以处理的所有问题,无论债务人在财政困难或债务人是否不存在财政困难。概念会计准则债务偿还期的重新安排,不仅意味着债务的取消和转换,还意味着债务人当时行为的偿还和变更。
狭义上讲,债务重组是指债权人只有在债务人陷入财务困境时才愿意向债权人作出让步。目前,这一理念在国际上被广泛应用的是美国,美国是最有代表性的国家。在这方面,这一概念在国际法中得到广泛应用。根据《国际金融管理标准通报》重新安排偿债期限,这包括债权人因法律或其他原因遇到财务困难时,一般不愿意处理债务人的债务。
在中国,债务重组的定义因时间而异。1998年,债务重组涉及到债权人通常不愿根据人民法院的有关判决或与债务人达成的协议作出让步,以防出现困难。发展经济学这个定义反映了债务重组的狭义定义。2001年,财政部颁布了《企业会计准则-企业债务重组》,债务重组的定义是债权人同意修改特许权协议,通过法院指令或当事人协议偿还债务人债务。
本文研究的白龙马债务重组的案例具体发生在2018年,在定义中属于狭义的债务重组。

2.2 债务重组的方式

债务重组的选择的方式多种多样,我国债务重组准则可以分为以下的四种[7]:  

2.2.1以资偿债

用资金来偿还债务,是指当债务人企业出现财务困难时,但拥有某些本企业可以不用,却又具有一定的社会价值或者经济可利用价值的固定资产,这种固定资产由代理人转移给债权人以清偿债务。可以直接用于清偿或者抵销债务的资产,因以前的资产交易或者其他直接受其他企业控制或者债权人所有的企业业务事项所产生的资产,对企业的未来可能产生经济利益。

2.2.2以债转资

债务转为资本俗称债转股,债务企业由于资金短缺,无法按期偿还债务,通过谈判协商,将部分或全部债权转为所有者的资产和资本,债务人转为债权人,债权人转为公司股东,在债权人公司实现利润时可以取得一定的投资回报。这不仅可降低债务企业的利息及无法按期偿还资金的压力,此外,债权人可以通过将其债权转换为股东而成为公司的股东。企业内部结构的改善可以从根本上增强企业在市场中的实力和竞争力,拯救濒临破产的企业。

2.2.3修改其他债务条件 

修改其他债务条件,是指不包括以资偿债,债务条件包括重新安排债务偿还期限,如延长还本付息期限、延长还本付息期限、减少新增债务利息、延长还本付息期限等。暂时减少还本付息或者增加债务利息。其他债务部分主要是小规模调整。这次债务重组可以考虑到一些中小企业,因为它们很可能因困难而还债。临时基金。

2.2.4以混合重组方式

最常见的方法是合并和重组,将债务分解成不同的部分,然后重组。一般情况如下。
(1)一部分债务用现金进行清偿,另一部分则以其他方式进行清偿。
(2)一部分债务用现金进行清偿,另一部分将债务转为股份。
(3)一部分债务以非现金资产清偿,另一部分将债务转为股份。
(4)一部分债务用现金进行清偿,一部分债务以非现金资产清偿,另一部分将债务转为资本构成。
(5)一部分债务以现金、非现金资产、应收账款转股等形式清偿,另一部分债务以修改其他条件清偿。
在实践中,混合重组模式有效地避免了单一重组模式对债权人的不利影响,实现了债权人利益的最大化,降低了债务重组的风险,实现了重组效率的最大化。因此大多数民营企业选择混合重组模式进行债务重组。
 
 
 
 

3章 江苏白龙马面业有限公司债务重组案例分析

3.1 公司简介

江苏白龙马面业有限公司(以下简称公司、白龙马面业或白龙马公司),于2010年03月08日在东海县市场监督管理局登记成立。郝小雷为法定代表人,公司经营范围包括面粉(通用)生产;粮食收购;一般货运;一般货物仓储等。企业地址在东海县山左口乡团林村,注册号320722000052303,营业执照号码91320722551213299C,注册资本4000万元。生产地址: 江苏省连云港市东海县山左口乡团林村,所属行业:食品加工业[9]

3.2 债务重组背景

3.2.1 企业融资受限

在江苏白马发展过程中,自身筹集的资金不能满足自身发展的需要,需要外部贷款。外部贷款的第一个途径是资本市场融资。资本市场主要包括股票、债券、风险投资和私人股本。但由于我国资本市场尚不完善,主板企业在股市中的份额较高,而中小企业的二板市场尚处于起步阶段,债券贷款严格限制在发行条件上。二是商业银行贷款难。目前,江苏白龙马很难通过资本市场贷款。银行贷款尤其重要。因为江苏白龙马是一家小企业,信用水平不比大公司高,会受到银行的审查更严格。

3.2.2 管理机制欠佳

随着江苏省白龙企业的发展,企业所采用的传统粗放的管理方法已经不适应企业和时代的变化,以前的管理框架也不没有随着企业的发展而改变管理结构。管理者还在使用以前的老办法管理企业,无法跟上市场和行业的变化,白龙马面行业生产的产品技术含量低,导致整体抗压能力差。在竞争激烈的市场中,不进步就是退步,企业的生存空间越来越小,很快也很容易就会被社会淘汰。
公司组织结构混乱。江苏龙白龙是一家小型企业,采用所有权和合伙制,企业规模小。大多数管理者对企业的内部管理制度不熟悉,导致了多层次管理和制度混乱。

3.2.3 风险调控存在漏洞

财务管理与控制是整个企业管理体系的基石,尤其是在财务风险控制领域尤其重要。
江苏白龙马有限公司首先资金管理意识差,资金管理不善。江苏白龙财政收支不足,乱用资金。财务人员认为现金越少越好。他们利用企业过剩的资本购买固定资产,但流动性不足导致企业陷入财务困境。其次是应收账款周转率低。没有建立严格的信用销售系统,导致企业应收账款超过银注的形式来解决,甚至有其应收账款不能兑现或形成坏账,加上没有过剩的流动性,将很快使企业成为一个死胡同。最后是库存管理不规范。企业拥有的库存最终是要出售的。无论是产成品还是半成品,库存都是有形资产,是流动资产。因此,库存管理对提高企业竞争力具有重要意义。最后一点,最后是库存管理不规范。企业拥有的库存最终是要出售的。无论是产成品还是半成品,库存都是有形资产,是流动资产。因此,库存管理对提高企业竞争力具有十分重要的意义。江苏白龙马面业有限公司没有充分重视库存管理,而高层决策者只关注生产、技术、市场等问题。由于被决策者忽视,缺乏对员工和库存管理系统的支持,库存管理受到干扰,管理制度混乱。

3.3 债务重组的目的

3.3.1 增加利润扭亏为盈

通过数据收集,我们知道江苏白龙马的债务重组活动并不是为了大幅改善公司的经营状况,而是更有可能利用债务重组来缓解或解决眼前的危机。按照新会计准则的有关规定,除控股股东外,债务重组收益是一种资本投资,计入资本总额。也就是说,如果2018年江苏白龙马面业公司的无息收入增加到资本金,江苏白龙马面业的利润就会变成亏损,利润也会变成亏损。由此可见,江苏白龙马面业的信贷和利润没有增加,利润也没有明显增加。债务重组只是增加利润和损益的一种方式。

3.3.2 粉饰报表规避退市

如果公司的财务风险很快离开市场,它往往会受益于与控股股东或资金交易的欺诈手段。但这并不能从根本上解决公司的金融危机,使公司更容易陷入更大的金融危机。但只要公司债务规模较大,他们往往会选择偿还债务、偿还股东、暂时延缓公司债务危机等方式。在盈余管理中,债务重组的目的往往是通过相关交易来实现的。对白龙马面行业就是这样的。对于白龙马面行业而言,在连续两年亏损的财务状况下,公司面临退市风险,因此白龙马面行业选择债务重组活动进行盈余管理。2018年,白龙马面行业仍在亏损,但由于债务减免的利润,已经使该行业变成盈余。近两年来,通过债务重组,企业管理层的业绩得到美化,使其在两年内的利润有所增加。因此,白龙马面行业有动机粉饰财务报表,避免通过债务重组活动退市。
 
 

4章 江苏白龙马面业有限公司债务重组问题及原因分析

4.1 债务重组存在的问题

4.1.1 以资抵债

与西方成熟的证券市场相比,我国新的债务重组标准还存在一些问题。第一,公允价值的经济前提是“每一交易性资产或类似资产都有活跃的市场”。特别是在我国目前的市场条件下,资产的公允价值在任何时候都不容易获得。其次,公允价值的确定能力并非每个会计都具备。会计人员只有熟悉财务知识,通过全面的分析和判断,才能及时收集和使用当前市场上的商品价格,通过运用定价技术,才能熟练地确定公允价值。江苏白龙面业的债务重组活动在公允价值上存在不公平,尤其是以少量资产抵减了大量债务,公司与股东之间存在关联交易。
4.1.2以债务重组为工具盲目追求短期利润

在此次江苏白龙马面业的债务豁免交易中,江苏白龙马面业有限公司的第二大股东东海县恒利面粉厂因负担江苏白龙马面粉工业的债务而遭受债务重组损失22541400万元。然而,东海县恒利面粉厂在2018年7月至2019年5月期间继续减少在江苏白龙马面业有限公司的份额。笔者认为,作为债务重组的一部分,两家公司将利用股价操纵损益来补偿股价。 因此笔者得出的结论是,江苏白龙马面业债务重组的主要问题是盲目追求短期利润,这是通过重组江苏白龙马面业产业结构来实现的。债务这一行为有其后果,因为它解决了公司的紧迫危机。由前文第三章表明,除了短期债务重组的影响外,财务治理结构、债务结构和企业资源都没有得到优化。毫无疑问,这可能对长期发展产生负面影响。企业在未来,不可避免地会面临一些风险,如经营不善、亏损、退出市场等。另一方面,单纯地利用债务重组来减少企业的损失,并不能从根本上改善企业的经营结构,同时,这种制度的规避可能会损害企业在市场上的声誉,事实上,这种流于表面的改善可能会阻碍企业的长远发展。

4.2 债务重组存在问题的原因分析

4.2.1 公司内部制度不健全

江苏白龙马对公司内部制度不够重视,长期以来,公司管理层对各项工作的干预,导致内部控制制度流于形式,无法起到良好的监督作用。大多数管理者对公司治理的理论研究不足,思想陈旧,不能适应公司发展的需要。而且公司管理层对制度的建设也不够重视,即使有一些制度,但是没有落实到每一个部门,每一个环节,将制度贯彻下去,制约内部工作的有效性,导致了问题的积累,最终使江苏白龙马的经营管理产生极大的风险与问题。

4.2.2 企业财务内控不完善

公司的财务内部控制必须在稳定的内部制度结构的范围内实施。如果不以这个稳定的框架为基础,企业的财务内部控制制度就很难实施,企业的财务内部控制的效果就会大幅下降。在管理过程中,一些领导掌握了实际的管理权,企业的决策权非常集中,不利于公司的决策权非常集中,不利于实现公司财务决定的内部控制。在决策过程中就容易出现失误,使得企业财务内部控制无法依据制度严格落实,因此给整个公司造成了巨大的损失。

4.2.3 中介机构发展不完善

中国目前的法律法规对会计中介机构而言并不完善,由于没有统一的行业标准,准入门槛低,政府监管和审查能力不足,所以会计中介市场准入许可的门槛很低。虽然会计中介机构很多,但是有好的也有不好的。那些几乎都属于中小会计机构。与相对正规的大型会计机构相比,中小会计机构缺乏市场竞争力。为了生存,只能采用不正当竞争的方法,不仅扰乱金融市场的稳定,中介机构的发展也带来了障碍和约束。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5章 江苏白龙马面业债务重组问题的解决对策

5.1 完善企业内部结构

目前,我国大多数企业的股权结构严重失衡,严重影响了企业的发展,这种状况急需改善,企业管理体制需要进一步完善。第一,完善公司内部管理结构有助于更有效地保护企业利益,积极推动企业发展,及时发现企业管理中存在的问题并提出建议背景:第二,建立和完善有效的激励约束机制有助于内部体制的发展。完善内部机制,实现一个有效的激励约束机制,可以有效地管理公司的个人利益、股东和管理者的利益、股东和管理者之间的差异以及公司之间的利益冲突等。

5.2 完善公司会计结构

企业财务困难直接反映了企业财务制度的缺陷和相关财务人员的职业道德素质。这也要求财务人员更加专业,会计人员更加专业。为了提高企业利润审计的质量,需要提高企业外部审计的整体质量。公司审计师的专业经验和判断力对公司审计工作有很大影响,为了减少管理盈余和盈余的违规行为。为了提高会计信息的可靠性,有必要加强对公司的审计。因此,提高会计人员的个人素质,即职业素养和职业道德就显得非常重要。

5.3 注重中介机构发展

作为债务重组过程的一部分,为了准确确定资产的公允价值,防止公共资产流失,必须由权威第三方对资产的公允价值进行评估,评估过程必须严格遵循真实性、科学性和可行性三个原则。也就是说,政府负责制定和监督政策的执行,中介机构负责技术事务,保证公共资产不流失。企业债务重组才能够更加科学有效,对企业产生积极影响。

5.4 加强政府监管

同时,为了避免以资偿债的行为发生,使债务重组活动更加有序、高效、高效,在整个股市发挥更大作用,政府有关部门必须首先建立相应的机构。一个合法合理的法律框架,这意味着要加强对公共债务重组税收管理的监督。税务机关应当采取适当的政策法规,采取有效措施,加强对债务重组相关税收问题的管理和控制。监管主管部门要继续深化和加强对证券市场特别是金融、会计、审计等领域的监管,建立解决债务重组标准相关问题的机制。证券市场监管机构整体能力有所提高。
 
 

6章 结论

本文以江苏白龙马面业有限公司债务重组为例,分析了民营企业债务重组的问题原因及分析,得出了一些结论。首先,江苏白龙马面业面临很大的财务危机,只有通过债务重组的方式,才能使公司生存下去,企业面临的最大的问题是生存,只有在市场上生存成功的情况下才能进行后续正确的竞争战略。其次,通过债务重组前后的对比,发现公司进行债务重组只是为了以资抵债,盲目追求短期利润,并不利于公司的可持续发展。最后,提出了完善企业内部结构,完善公司会计结构,注重中介机构发展,和加强政府监管的建议。
由于案例的选取只有江苏白龙马面业有限公司,严格来说,一个企业的债务重组的财务问题并不能代表整个民营企业,再加上本人水平的限制和文章篇幅有限,民营企业债务重组对财务问题的影响还没有得到进一步的阐述和分析,研究结果难免存在一定的局限性,此外,由于证券业的特殊性及其所处的环境,市场变动较大,本论文对其他公司的借鉴意义有限。因此,在将来的研究工作还可以进一步的深入研究。探索更为成熟的债务重组研究体系,帮助民营企业顺利度过破产风险。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

参考文献

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致  谢

在本次毕业论文的研究工作中,首先要特别感谢戚老师从选题、申报、开题、初稿到定稿等各个环节中的指导与帮助,经过一次次的检查、修改与完善,才能保证今日的毕业论文的顺利完成。其次,要感谢中期阶段各位指导老师的及时批阅,才能保证论文工作的有序进行;此外,还要感谢论文答辩的各位老师,给予我的肯定与建议。
同时我要感谢我的辅导员在大学四年的学习与生活中给予我的关心与照顾,感谢院系各位老师的耐心教学,感谢各位同窗的热心帮助,正因如此,才会使得我不断前进,追寻自己的目标,不断地去实现自身的价值。
还有感谢我的父母,感谢他们培养我长大,支持和鼓励我不断的学习和进步。
四年过去了,我即将离别这所美丽的校园,这座一直以来给我机会,给我鼓励和给我自信的校园。将来,我必将加倍努力,回报父母,回报母校。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

附录一 中文译文

成本控制
Harjeet S. Bhabra, Jiayin Huang
成本控制,又称成本管理或成本控制,是一套广泛的成本核算方法和管理技术,其共同目标是通过降低成本或至少限制成本率来提高的增长。企业使用成本控制方法来监控、评估并最终提高特定领域(如部门、部门或产品线)的效率。
在 20 世纪 90 年代,成本控制受到了美国公司的高度重视。成本控制策略通常采取企业重组、剥离外围业务、大规模裁员或外包等形式,被视为是保留或提高企业利润、维持公司利润的必要手段的竞争优势。目标通常是在一个给定的低成本生产者在一定的价格水平上,这通常会使该公司每单位销售额的利润高于竞争对手。一些成本控制的支持者认为,这种战略性的成本削减必须仔细计划,因为并不是所有的成本削减技术都能产生相同的效益。上世纪 90 年代末的一个著名事例是,首席执行官阿尔伯特·j·邓拉普(AIbertJ. DunLap)尽管采取了大幅削减成本的策略,但仍未能让这家陷入困境的小家电制造商--日光公司(Sunbeam Corporation)恢复盈利。 邓拉普的绰号是“链锯阿尔”(Chainsaw AI), 因为他喜欢大幅削减自己领导的公司的成本。邓拉普解雇了数千名员工,并出售了业务部门,但在担任 Sunbeam 首席执行官的两年时间里,他对 Sunbeam 的竞争地位或股价几乎没有贡献。因此,1998 年 Sunbeam 的董事会解雇了邓拉普,因为邓拉普对自己的“一招”管理方式失去了信心。行为管理涉及员工的态度和行为。虽然员工的行为最终会影响到企业的成功,但行为管理涉及到某些不适用于会计控制功能的问题和假设。另一方 面,绩效评估通过将业务结果的实际结果与预先确定的成功标准进行比较来衡量员工行动的结果。通过这种方式,管理识别出它需要最大化的长处,以及它寻求纠正的短处。这个评估和补救的过程叫做成本控制。
成本控制是一个连续的过程,从提出的年度预算开始。预算有助于组织和协调生产、销售、分配、服务和行政职能;(Q)最大限度地利用现有机会。随着本财政年度的进展,管理部门将实际结果与预算中的预测结果进行比较,并将从对当前业务的评价中吸取的教训纳入新的计划。
控制是指管理层努力影响负责执行任务、承担成本和产生收入的个人的行为。管理是一个两阶段的过程:计划是指管理计划和希望人们执行的方式,而控制是指用来确定实际表现是否符合这些计划的程序。通过预算过程和会计控制,管理层确立公司的总体目标,确定责任主体,确定各责任中心的具体目标,设计流程和标准,进行重估。一个企业应该把它分成几个部分,每一部分都是由一个负责的人来发起和控制的。职责中心代表适用的组织单位、职能、部门和部门。通常,一个人领导责任中心,对中心内人员或过程的活动实施实质性的(如果不是完全的)控制,并控制他们活动的结果。成本中心只对费用负责,也就是说,它们不产生收入。例如会计部门、人力资源部门,以及提供内部服务的类似业务部门。利润中心接受收入和费 用的责任。例如,一条产品线或一个独立的业务单元可能被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产,也可以认为是投资中心,投资的回报是可以确定的。责任中心的使用允许管理人员设计控制报告来确定责任,从而帮助利润计划。预算还设定了标准,以表明每个负责人或决策单元所期望的活动水平,以及负责方应在实现该活动水平时使用的资源数量。预算建立责任中心,委派相应的责任,并决定组织内的决策点。
管理层的职责是对公司未来的发展方向和实现目标的方式进行预测,并做出明确的决策,协调和指导员工的活动。管理层也监督收集、记录和评估反馈的程序的发展。因此,有效的管理控制是通过人格力量和说服来领导人们的结果;提供和维持适当的培训、规划和资源;通过评估和反馈提高质量和结果。
资料来源:Bhabra H S,Huang J. An empirical investigation of mergers and acquisitions by Chinese listed companies, 1997-2007 [J]. Journal of Multinational Financial Management, 2013,23(3):186-207.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
附录二 外文原文
COST CONTROL
Roger J. AbiNader
Reference for Business,Encyclopedia of Business, 2nd ed.
Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving businesscost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rateof growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhancethe efficiency of specific areas, such as departments,divisions, or product lines, within their operations.
During the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America.
Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or
outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserve— or boost— corporate profits and to maintain— or gain— acompetitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level. Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousandsof workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeam's competitive position or share price in his two years as CEO. Consequently, in 1998 Sunbeam's board fired Dunlap, having lost confidence in his "one-trick" approach to management. Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success,behavioral managementinvolves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measuresoutcomes of employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks torectify. This process of evaluation and remedy is called cost control. Cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget.The budget helps: (1)toorganize and coordinate production, and the selling, distribution, service,and administrative functions; and (2)to take maximum advantage of available opportunities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations. Control refers to management's effort to influence the actions of individuals who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating revenues. Management is a two-phased process: planningrefers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to determine whether actual performance complies with these plans. Through the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines the centers of responsibility, determines specific objectives for each responsibility center, and designs procedures and standards for reporting and evaluation. A budget segments the business into its components or centers where the responsible party initiatesand controls action. Responsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. Generally a single individual heads the responsibility center exercising substantial, if not complete, control over the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. Cost centersare accountable only for expenses, that is, they do not generate revenue. Examples include accounting departments, human resources departments, and similar areasof the business that provide internal services. Profit centersacceptresponsibility for both revenue and expenses.For example, a product line or an autonomous business unit might be considered profit centers. If the profit center has its own assets, it may also be considered an investment center,for which returns on investment can be determined. The use of responsibility centers allows management to design control reports to pinpoint accountability, thus aiding in profit planning. A budget also sets standards to indicate the level of activity expected from each responsible person ordecision unit, and the amount of resourcesthat a responsible party should use in achieving that level of activity. A budget establishes the responsibility center, delegatesthe concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization. The planning process provides for two types of control mechanisms:
Feedforward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); andFeedback:
providing a basis for measuring the effectiveness of control after implementation. Management's role is to feedforwarda futuristic vision of where the company is going and how it is to get there, and to make clear decisions coordinating and directing employee activities. Management also oversees thedevelopmentof procedures to collect, record, and evaluate feedback.Therefore, effective
management controls results from leading people by force of personality and through persuasion; providing and maintaining proper training, planning, and resources;and improving quality and results through evaluation and feedback. Control reports are informational reports that tell management about an entity's activities. Management requests control reports only for internal use, and, therefore, directs the accounting department to develop tailor-made reporting formats. Accounting provides management with a format designed to detect variations that need investigating. In addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and external reports on the general economy and the specific
industry. Control reports, then, need to provide an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. A goodcontrol report highlights significant information byfocusing management'sattention on those items in which actual performance significantly differs from the standard. Because key success factors shift in type and number, accounting revises control reports when necessary.Accounting also varies the control period covered by the control report to encompass a period in which management can take useful remedial action. In addition, accounting disseminates control reports in a timely fashion to give management adequate time to act before the issuance of the next report. Managers perform effectively when they attain the goals and objectives set by the budget. With respect to profits, managers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses.In applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize that they exercise more control over expenses than they do over revenue. While they cannot predict the timing and volume of actual sales, they can determine the utilization rate of most of their resources, that is, they can influence the cost side. Hence, the evaluation of management'sperformance and its operations is cost control. For cost control purposes, a budget provides standard costs. As management
constructs budgets, it lays out a road map to guide its efforts. It states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales force, and its capacity to provide the proper quantity and quality of products demanded. Accounting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection, (2) data analysis, (3) budget control and administration, and(4) consolidation and review.
The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planning process. In addition, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business. Although operating managers havethe main responsibilityof planning, accounting compiles and coordinates the elements. Accountants subject proposed budgets to feasibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices. Management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or managementmay direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. As the Chainsaw Al episode indicated, all costs may not be
viable targets for cost-cutting measures. For instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are experts in their fields, not to mention by creating a decline in morale among those who remain. Thus management must identify which costs have strategic significance and which do not. To determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of the proposed change on all areas of the business. For example, reducing variable costs related directlyto manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the keyto greater incremental profits. However, management must also consider whether saving money on production is jeopardizing other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper material or transportation system negatively impacts other strategic variables, the nominal cost savings may not benefit the company in the bigger picture, e.g., it may lose sales. In such scenarios, managers require the discipline not to place short-term savings over long-term interests. One trend in cost control has been toward narrowing the focus of corporate responsibility centers, and thereby shifting some of the cost control function to day-to-day managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is intended to promote bottom-up cost control measures and encourage a widespread consensus over cost management strategies. Control of the business entity, then, is essentially a managerial and supervisory function. Control consists of those actions necessary to assure that the entity's resources and operations are focused on attaining established objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, flags potential problems so that crises may be prevented. It also standardizes the quality and quantity of output,and provides managers with objective information about employee performance. Management compares actual performance to predetermined standards and takes action when necessary to correct variances from the standards.
 

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