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宝钢集团有限公司成本管理研究

作者2021-06-12 15:51未知

摘  要

在这个经济技术快速发展的时代,钢铁企业面临的市场竞争日益激烈,艰难的经营环境使国内钢铁企业之间的竞争环境更是不容乐观。钢铁企业为了适应多变的竞争环境,必须不断对传统成本管理进行改革,同时也必须持续不断的创新摸索,寻求更加符合适合企业本身的成本管理办法,来应对日益激烈的竞争环境。新的管理环境下,宝钢集团的成本管理方法需要根据企业现状进行不断地调整与完善、找到经验教训,取其精华,去其糟粕、学习先进管理方法、提高成本管理效率和水平才能够提高管理水平,增加竞争力,形成持续稳定的竞争优势。
本文即在这样一个大环境下,先从成本管理的基本理论入手,系统的介绍了成本管理的概念、内涵、要求、意义等相关理论。接着对宝钢集团战略成本管理方法和经营状况进行分析,找出的集团成本管理存在的不足并分析成因,最后试着为宝钢集团的成本管理提出相对的建议和对策。论文的完成将有助于宝钢集团解决一定成本管理的问题,对企业进行成本管理具有较强的现实意义。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
关键词钢铁企业;成本管理;战略成本管理

Abstract

In this era of rapid economic and technological development, steel companies are facing increasingly fierce market competition, and the tough operating environment has made the competition between domestic steel companies increasingly fierce.In order to adapt to the ever-changing competitive environment, iron and steel enterprises must constantly reform traditional cost management. At the same time, they must continue to innovate and explore cost management methods that are more suitable for the enterprise itself to cope with the increasingly fierce competitive environment.Under the new management environment, the cost management method of Baosteel Group needs to be continuously adjusted and perfected according to the current situation of the enterprise, to find lessons and lessons, to extract its essence, to remove its dross, to learn advanced management methods, and to improve the efficiency and level of cost management. Level, increase competitiveness, and form a sustained and stable competitive advantage.
In this context, this article starts with the basic theory of cost management, and systematically introduces the related theories of cost management concepts, connotations, requirements, and significance.Then it analyzes the Baosteel Group's strategic cost management methods and operating conditions, finds out the shortcomings of the group's cost management and analyzes the causes, and finally tries to put forward relative suggestions and countermeasures for Baosteel Group's cost management.The completion of the thesis will help Baosteel Group to solve certain cost management problems and has strong practical significance for the enterprise to carry out cost management.
 
 
 
 
 
 
 
Key words:iron and steel enterprises;cost management;strategic cost management

目  录
第1章 绪论 1
1.1研究的背景及意义 1
1.1.1研究的背景 1
1.1.2研究的意义 1
1.2国内外研究概况 2
1.2.1国外研究概况 2
1.2.2国内研究概况 3
1.3研究的内容和方法 4
1.3.1研究的内容 4
1.3.2研究的方法 4
第2章 相关理论概述 5
2.1成本管理的概念 5
2.2成本管理的要求 5
2.3成本管理的目标 5
2.4成本管理的方法 6
2.4.1战略成本管理 6
2.4.2标准成本制度 6
2.4.3作业成本法 6
2.5成本管理的意义 7
第3章 宝钢集团的成本管理 8
3.1宝钢集团简介 8
3.2宝钢集团成本管理发展历程 9
3.3宝钢集团成本管理分析 9
3.3.1战略定位分析 9
3.3.2价值链分析 10
3.3.3成本动因分析 11
3.3.4经营情况分析 11
3.4宝钢集团成本管理存在的问题 12
3.4.1原料成本压力大 12
3.4.2物流环节成本管理问题突出 13
3.4.3研发环节成本管理存在问题 13
3.4.4成本数据不具体、范围不全面 13
第4章 宝钢集团成本管理问题的原因分析 15
4.1原料采购成本高、对外依存度高 15
4.2物流成本得不到有效控制 15
4.3忽视研发环节成本控制 15
4.4成本核算体系不够完善 16
第5章 宝钢集团成本管理的对策建议 17
5.1优化原料采购价值链 17
5.2优化物流成本管理 17
5.3加强研发环节成本控制 18
5.4完善成本核算体系 18
第6章 总结 19
致谢 20
 

第1章 绪论

1.1研究的背景及意义

1.1.1研究的背景

面对速度越来越快的国际化进程、多元化的市场需求、和各类变幻莫测的讯息,钢铁企业的经营环境愈发复杂,压力也日益增大,这种情形对企业来说是非常残酷的。钢铁行业对资源的消耗较大,企业又面临这般严峻与残酷的竞争,如何行业内甚至国际上如何保持领先地位,是企业的管理者无时不刻不在思考的重要问题之一。
在如此激烈的市场竞争面前,想单单通过节约成本就能获得较强的竞争优势是万万不可行的。在科学技术迅速发展的大背景下,怎样获得长久的竞争优势,是钢铁企业需要面临的首要问题。若想取得可持续竞争优势,企业应当摆在第一位的是拥有有竞争力的技术,开拓出减少成本并确保产品质量技术才能作为可持续的竞争力的有力武器,进而给自身带来可持续的竞争优势。
在上述背景下,首先需要做的就是提高企业成本竞争能力。企业应当站在战略的高度,一边吸引借鉴国外的成本管理方法,一边根据企业的自身情况,制定相关的可以提高企业成本管理效率水平的管理办法,帮助企业创造可持续性竞争优势。

1.1.2研究的意义

一个企业的建立和存在就是为了谋取利润最大化,根据财务平衡等式利润=收入-费用,费用中占有主要地位的就是成本费用,所以成本管理就显得尤为重要。为了实现企业价值最大化这一目标,成本管理必须发挥主导作用,为企业节约成本出谋划策,实现企业的价值最大化。成本管理可以降低成本和费用,这样不仅有利于企业加强盈利能力,还可以节省开支,帮助企业产品竞争力有所提升,扩大企业市场份额。
在新中国的建设和成长中,钢铁产业发挥着不可替代的重要作用,促进了中国经济的快速发展,是当之无愧的国民经济英雄。钢铁企业若想不断的实现自身可持续发展趋势,就必须做到与时俱进、提高企业成本管理水平、降低耗能,使环境效益与自身利益达到均衡状态。
此文以宝钢集团有限公司为例子,查阅整理了宝钢集团的相关数据,找出企业在成本管理中可能遇到或存在的问题,并对成本管理中存在问题进行归纳,最后针对问题一一提出对策建议。

1.2国内外研究概况

1.2.1国外研究概况

由于早期人们的生产力水平低下,导致市场里的产品供给常常满足不了巨大的需求量。所以在二十世纪以前,生产者放在第一位的目的就是大力发展生产力,以达到市场的供需平衡。当时社会对成本管理的概念较为模糊、目标较为单一、也就是单纯的记录进出。到了二十世纪中期,随着生产技术的一步步提高,企业所秉持的发展策略就是不断扩大规模,加大生产力,直到著名学者泰勒在刊物中第一次提出科学管理,这才使科学管理慢慢被引入企业的成本管理中。现如今的成本管理愈加成熟,内容从单一的事中成本核算发展到对事前预测、计划统筹、事中核算的较为科学的成本管理体系。
1930年,英国管理学家德鲁克(P.Druker)编制了《标准成本》,其中提出了全新的理念,即“目标管理理论”,他是此理论第一人,从此成本管理体系有了基本框架。
1998年,英国学者罗宾·库拍(Robin Coper)提出成本管理方法是以作业成本法为核心,他觉得企业更需要的是长远的可持续的发展,所以他推翻原来所有假设,提出变动成本在长期生产中的高比重接着又提出不是按产品来分配消耗而是作业。
2007年,孔H.陈(KungH. Chen)和托马斯W.林(Thomas W. Lin)两个人认为:在传统成本管理的基础上延伸且扩展,即为战略成本管理。战略成本管理的进一步发展企业的成本管理和使用的战略相容交汇,帮助企业提供了理论指引,从而获得成本竞争优势。
2010年,查尔斯·T·亨格瑞(Charles T.Horngren)提出了自己的新观点:管理的前提是保证产品质量,生产出受消费者欢迎产品的同时要充分利用有效资源。
不难看出,成本管理理论的相关研究,在国外的起源时间较早,成本管理模式也在国外学者的一步一步切身实践中,慢慢走向成熟。国外学者他们比较看重理论在实际中的应用,纯理论的内容比较少,并且还未形成系统全面的相关理论框架。

1.2.2国内研究概况

成本管理在中国的发展历程大致分为三个时期:第一阶段在二十世纪五十年代,这一时期我国成本管理经验不足,大部分还是靠学习和借鉴国外的经验和教训;第二阶段就是到了二十世纪七十年代,这一时期在计划经济的的宏观调控下,在企业中被普遍认可的管理重点是将核算作为重点的成本管理模式,而并非成本管理;第三阶段为改革开放时期,当时我国由计划经济逐渐转化为市场经济,这变催生了现代化的、带有中国特色的成本管理模式。
1980年,杨纪碗和阎达五都更看中挖掘成本管理流程,以成本预算为基础制定齐全的计划有利于进行整体成本控制,例如分析核算数据环节中对员工的考核也影响着成本管理效果。
1944年,余绪缨将国内的成本管理理念空缺填补,结合许多从国外学习到的相关理念,提出了把作业作为核算单位的全新管理方法,然后从五个方面进行持续改善,其中包括顾客需求、生产技术、企业目标、发展战略及作业成本法。
2016年,赵赞莉提出,成本竞争是企业竞争的第一方向,企业搭上供给侧改革这班快车,进行结构调整。随之建立全新的成本管理理念与科学的管理制度,企业的成本管理走向现代化,面对多变的经济环境企业也能应对自如。
2017年,鄙淳钮在供给侧改革以钢铁经济为主的背景下,提出我国钢铁行业面临的问题主要有管理理念落后、成本统计数据不全面等等。然后结合问题提出了措施,包括提高成本控制准确性、完善制度合理性、加强内部控制、优化作业流程等措施。
通过国内外对比,不难发现我国学者与外国学者对成本管理的研究方式恰恰相反。我国的相关研究更多是理论研究,缺少实践,如此对比,还是国外对成本管理的研究更为具体、生动、全面。

1.3研究的内容和方法

1.3.1研究的内容

本文一共分为六个部分,文章第一部绪论,主要介绍本文的研究背景、意义、国内外研究现状及研究内容和方法;第二部为相关理论综述,对成本管理的概念、要求、目标、管理方法和意义进行论述。第三部分首先对宝钢集团和其成本管理的发展历程进行简单介绍,接着用宝钢集团成本管理的三大分析工具:战略定位、价值链、成本动因进行理论与数据的分析,找出其间可能存在的问题。第四部分找到宝钢集团成本管理存在问题的原因。第五部分通过上述理论与数据的分析,针对宝钢集团成本管理存在的问题提出合理化建议和改进措施。最后,第六部分进行归纳总结。

1.3.2研究的方法

(1)文献调查法
利用中国知网、财经网、宝钢集团官网、图书馆资料以及自购的书籍等渠道,查阅成本管理的有关文献,进行系统、全面的了解,搜集与本文相关的资料,了解企业在成本管理中存在的问题及具体原因,进行整理与归纳,进而丰富和完善了论文的研究内容,保证了论文的质量。
(2)案例分析法
通过搜集与整理我国部分钢铁行业成本管理的文献资料来了解目前我国成本管理与现实状况。通过对企业的数据研究,和理论分析围绕宝钢集团成本管理存在的问题进行分析,实质上就是通过研究分析揭示出企业成本管理存在的问题和改进的途径。从而提出针对性的改进建议,促进宝钢集团优良发展。

第2章 相关理论概述

2.1成本管理的概念

企业在生产经营过程里需要核算的各项成本、对成本的分析、进行的成本决策、和运用科学管理的手段进行的一系列成本控制我们总称为成本管理。成本管理需要充分调动组织的全体人员,以保证产品质量为前提,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,尽量做到少耗费,多收益。另外可以参与进企业成本管理的不仅仅只有专职成本管理人员,应该包括各部门生产人员、经营管理人员、和广大职工群众,发动他们参与其中,充分发挥作用提高积极性,增强全员成本管理意识,实施全面成本管理。只有这样才能最大限度的挖掘企业降低成本的潜力,提高企业整体成本管理水平。

2.2成本管理的要求

主要要求有:按照国家有关的法规、制度和企业经营管理的要求,对生产经营过程中实际发生的各种耗费进行核算,提供真是、有用的成本信息;认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析显示成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策。并根据已经形成的成本决策的具体内容,编织成本计划作为成本控制的依据;加强日常的成本审核监督,认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度,严格执行成本开支范围;做好成本考核和分析工作,正确评价成本管理业绩,促进企业改善成本管理措施和管理水平。

2.3成本管理的目标

成本管理的目标是提供信息、参与管理,在不同层面分为总体目标和具体目标:总体目标是为企业的整体经营目标服务,包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平;具体目标分为成本计算目标和成本控制目标,前者是为所有信息使用者提供成本信息,向管理人员提供成本信息,提高人们的成本意识,通过成本差异分析评价管理业绩,促进管理人员采取改善措施,满足现代经营决策对成本信息的需求。后者是降低成本水平,在保证一定产品质量和服务的前提下,最大程度的降低企业内部成本,对成本费用进行控制。

2.4成本管理的方法

2.4.1战略成本管理

战略成本管理是指企业将搜集到的各种成本信息进行汇总,通过科学、合理的分析后来制定企业发展的宏观战略,它是成本管理与战略管理有机结合的产物,可以用战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,提高企业的竞争优势和核心竞争力。其管理方法及内容包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三个方面:一是对企业所涉及的产业链进行有价值的分析,包括对企业内部的活动、竞争对手的活动分析,只有做到知己知彼,才能百战不殆;二是通过对外部竞争环境的现状确定企业的位置,来选择应对竞争的战略,并制定相适应的成本管理方法,具体解决成本管理与发展战略相结合所遇到的问题;三是在前两者的基础之上明确成本管理的重点,对影响企业成本的驱动因素进行分析,并提出具体的解决办法保障成本管理的有效性。

2.4.2标准成本制度

标准成本法,也称标准成本制度,或标准成本会计,是以预先制定的标准成本为基础,将实际发生的成本与标准成本进行比较,核算和分析成本差异的一种成本计算方法,也是加强成本控制、评价经营业绩的一种成本控制制度。标准成本法的核心是按标准成本与脱离标准成本的差异记录和反映产品成本的形成过程和结果,并借以实现对成本的控制。其主要特点包括:预先制定产品各成本项目的标准成本,按标准成本进行产品成本核算,“基本生产成本”“产成品”“自制半成品”科目的借贷方,均按标准成本人账。计算各成本项目实际成本与标准成本的各种成本差异,设立各种成本差异科目进行归集,并借以对产品成本进行控制和考核。由上述特点可以看出,标准成本法并不单纯是一种成本计算方法,而是一种将成本计算和成本控制相结合,包括制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异三个环节的完整系统。

2.4.3作业成本法

“作业”是作业成本法中的最基本概念,是进行作业成本计算的核心和基础。一般认为,作业是企业为了提供一定产量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。通俗地讲,作业就是基于一定目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。常见的作业可以分为以下四类:单位作业(unit activity)。即使单位产品受益的作业。此类作业是重复性的,每生产一单位产品就需要作业一次,所耗成本将随产品数量而变动,与产品产量成比例变动。例如,直接材料、直接人工等;批别作业(batch activity)。即使一批产品受益的作业。例如,对每批产品的检验、机器准备、原材料处理、订单处理等。这些作业的成本与产品的批数成比例变动;产品作业(product activity)。即使某种产品的每个单位都受益的作业。例如,对每一种产品编制数控规划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关,但与产品项目成比例变动;维持性作业(sustaining activity)。即使某个机构或某个部门受益的作业,它与产品的种类和某种产品的多少无关。

2.5成本管理的意义

成本管理作为一个价值范畴,在社会主义市场经济中是客观存在的。加强成本管理,努力降低成本,无论对提高企业经济效益,还是对提高整个国民经济的宏观经济效益,都是极为重要的。而做好成本管理工作就必须首先从理论上充分认识成本的含义。
“在企业内部只有成本”这是管理大师彼得德鲁克曾经说过的一句话,可见企业的内部管理中,成本起着至关重要重要的作用。成本管理活动可以使企业降低生产成本,提高企业经济效益和竞争力改善企业的经营管理。企业管理的重要组成部分之一便是成本管理,它要求系统而全面、科学而合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义。

第三章 宝钢集团的成本管理

3.1宝钢集团简介

1992年的1月1日,宝钢集团有限公司成立,它的总部在上海,之后又在上交所上市。宝钢集团历经了这么多年的发展,如今,它的钢铁生产规模大、现代化程度高、生产工艺成熟、是全球领先的现代化钢铁联合企业。2012年已经是宝钢集团第九年被评选进入美国杂志《财富》中的世界500强榜单,宝钢集团的“全球最受尊敬的公司”称号拿的当之无愧。2013年,宝钢集团实施新一轮改革,他制定计划、展望未来、努力加快在整理上实现全球最具竞争力的战略目标,成为一家有目标的、真诚的、有爱的、富有创造力的,在全球范围内的优秀企业。2017年2月,宝钢集团完成了合并武钢的任务后、坐拥众多制造基地,在世界范围内的钢铁企业中,宝钢集团的粗钢产量、汽车板产量、取向电工钢产量都是数一数二的,成为全球拥有多种碳钢品种的钢铁企业之一。
宝钢集团的使命感强烈,一直把成为行业内示范者、和未来钢铁业引导者作为企业目标。集团致力于为客户提供优质的产品和贴心的服务,为了给社会创造价值付出了巨大努力,更站在股东的立场发掘企业潜力,使得相关利益共同发展。集团产品的生产技术水平高,用有较高的技术含量,生产出的钢铁产品附加值高,它的制造水平一流、服务能力高超,靠实力做到闻名全球。但宝钢集团并没有因此骄傲停滞,它积极研究与开发先进技术的同时不断开发节能环保技术、重视培育拥有创新力的相关人才,还建立起较为全面的服务网络。
公司自主研发了多种高端产品,比如电工钢、桥梁用钢、高级家电用钢等等,无不体现宝钢集团高级先进的制造水平。宝钢集团还紧紧抓住难得的历史机遇,进行供给侧改革时充分发挥优势,使众多制造基地用上了全新的管理模式。居安思危,不断提升
各方面能力,保持一颗求知向上的心,积极探索未来,并加以实践。

3.2宝钢集团成本管理发展历程

为更好适应国内外变化莫测的经济环境,宝钢集团的成本管理理念方法也跟随着经营环境变化的脚步更新完善,经历了四个发展历程。为了更加清楚明了的体现其发展历程,制作了表3-1。
表3-1 宝钢集团的成本管理发展历程
 
成本核算阶段
(1985年-1989年)
综合消耗额管理制度
中国市场刚刚开始起步,市场上对产品的需要远远超过了供给,宝钢在这种情况下,采取了以生产为中心的管理模式,主要针对综合消耗额进行成本管理。
 
成本节约阶段
(1990-1995年)
责任成本制度
伴随着经济体制的改革,企业经营管理的重点由产量逐渐转变为产品的质量和消费者的满意程度。在这个阶段宝钢采用了责任成本管理,并确立了以财务管理为中心的管理模式。
成本控制阶段
(1960-1999年)
标准成本管理
市场发展形势变化很大,受经济危机影响,中国的经营环境十分恶劣。宝钢采取了以价值最大化为中心的管理模式,运用了标准成本制度进行产品成本控制。
提升成本竞争力阶段
(2000年之后)
战略成本管理
宝钢进行了改制上市,经营环境有了新的变化,传统的成本管理模式已经不能满足宝钢集团的需求。企业为了达到效益最大化并满足企业战略管理目标需要,宝钢开始广泛收集最新有关于成本管理的研究成果,在对成果加以吸收与利用后,构建了战略成本管理。

3.3宝钢集团成本管理分析

3.3.1战略定位分析

将公司内外部环境、市场定位与产品定位、行业定位进行分析,然后选择适应企业的竞争战略,从而做到打败竞争对手实现长远的发展,即为战略定位分析。
连续不断地提供质量优秀的钢铁产品是宝钢集团制定的战略目标,宝钢集团的总部位于上海,所处位置优越。之所以制定上述战略目标是因为近年来钢铁行业生产能力不断提升,中国钢铁企业的上下游产业又普遍比较集中,另一方面供应原料和原料运输已然变成了约束企业发展扩张的绊脚石,所以宝钢集团才制定了不断提供质量优秀的钢铁产品作为战略目标。
面对外部巨大的竞争压力,获得全球竞争力才是企业的生存之本。为此宝钢集团首先推出了“精品战略”,把拥有持续发展力和高档钢铁材料作为公司的主要发展路线,另外,一些有优势的、有发展潜力的市场用户被宝钢集团发展成了自己的新优势;面对日益严峻的环境问题,如何能做到企业发展的同时更少的污染地球甚至零污染,于是面临敏感的环境问题,必须实行可持续发展战略。为此宝钢集团提出了“清洁生产”、“绿色制造”的战略思想,改变以往的生产思想与模式,不断提高公司的绿色化、可持续化。

3.3.2价值链分析

宝钢集团在分析内部价值链时,将作业成本法作为核心思想,并且从以下三个环节来进行成本控制,从而达到改善成本、提高效率的目的。
(1)研发环节的成本控制。企业在生产经营中,对产品的研发和设计也是非常重要的一个环节,宝钢战略的重要一环其中就包括扩大高附加值产品占比,向高新技术转移。2012年,宝钢集团有限公司组建了中央研究院,表3-2记录分析了宝钢集团近三年的研发投入、营业收入、以及营业收入中研发投入的占比情况。从表3-2可以明显看出,宝钢研发投入逐年攀升,增长速度较快,在营业收入中的占比也逐年增加。而营业收入增长速度不及研发投入支出的增加速度,受大环境影响2019年还出现收入下滑的情况。
表3-2 2017年-2019年研发投入情况
年份 营业收入/百万元 研发投入/百万元 研发投入占营业收入比例/%
2017 289092 4207 1.45
2018 305081 7054 2.31
2019 291594 8864 3.04
(2)采购环节的成本控制。此环节可以帮助企业不断创造价值、有利于企业进行成本控制,是成本价值链分析中非常重要的环节之一。宝钢的原材料成本由材料订购的成本与采购的后续等成本构成。宝钢集团为了实现信息共享,使用了双向采购信息平台,进而舍去了不必要的增值环节。另外宝钢集团为了降低材料的订购价格,采取招标的手段,还建立了预防措施用以减少后续支出。但是随着国外铁矿石价格大幅度上涨,原料采购成本不断攀升,如表3-3所示,宝钢集团的原燃料又基本依赖于国外进口,成本压力巨大。
表3-3 2017年-2019年铁矿石供应情况表(单位:百万元)
铁矿石供应来源 2017 2018 2019
国内采购 2976 136 4071
国外进口 36811 38387 46952
(3)销售环节的成本控制。深加工服务、按周交货、物流优化等措施便是销售供应链管理,销售是企业经济利益变现的最终过程,所以销售环节成本的控制更要引起重视。
宝钢集团采用的相关措施是:把客户放在第一位,实施精益制造,快速敏感的对客户需求做出响应;定制都大规模进行,既降低了成本又提升了客户满意度;以每周为单位进行交货,提升供应链效率。通过表3-4,可以看出运输及仓储费用不断增加,材料及动力费另一方面在近两年时间里支出不降反增,快速增加,另一方面早期在财务报表中记录不全。
表3-4 2015年-2019年物流成本支出表(单位:百万元)
年份 2015 2016 2017 2018 2019
运输仓储费 1027 1040 1730 1899 1838
材料及动力费 - - 1428 3138 4751

3.3.3成本动因分析

成本动因分析就是对影响企业成本的各种因素进行分析,然后把企业用的战略和价值链的战略结合在一起进行成本管理。结构性成本动因分析是宝钢集团一开始就面临的问题,后来长江口的潮汐变化逐渐被宝钢集团探索出规律,于是推行了新的“避咸蓄淡”的取水办法,不仅缓解了环境污染在一定程度上还解决了成本费用高的问题;
宝钢集团为了严格把控生产质量,提供高质量的产品,还进行了执行性成本动因分析。比如让成本管理部门将与质量相关的成本和相关预算进行对比、交给制造管理部门审核质量目标,并提出改进意见、生产部门配合好其他部门工作、对造成的隐性成本加以控制。最后宝钢集团还建立了电子信息平台,将集团的采购计划与合作公司的供应信息统计整理在平台上,做到信息及时共享,使得外部供应商与内部研究、销售等环节紧密连接在一起。

3.3.4经营情况分析

为了能够直观的表现出宝钢集团的经营状况,本人阅读了大量书籍和企业财务报表,制作了表3-5。
通过表3-5表可以明显的看出在2015至2019这五年里,营业成本不断增加,但是营业收入在2019年多少受疫情影响,有所减少之外,但幅度并不是很大。另外,销售费用、财务费用、职工薪酬、都是在2015-2018年间呈上升趋势,管理费用大幅增加到2017年,近两年开始大幅下降,说明宝钢集团在管理费用方面的成本控制比较出色。净利润2015年受经济影响、2019年受疫情影响都出现大幅下降现象,其余年份基本呈上升区属。另外在对宝钢集团财务报表进行数据采集与分析时,发现宝钢集团官方给出的财务报表数据记录不全,比如环境成本和一些其他成本数据,在报表中并没有体现,一些财务数据也表现的过于笼统,可见,宝钢集团在成本数据核算统计方面有待加强完善,财务人员更应当引起重视。
表3-5 2015-2019年经营状况表(单位:百万元)
年份 2015 2016 2017 2018 2019
营业收入 163789 185458 289092 305081 291594
营业成本 149258 161851 248425 259084 259871
净利润 714 9205 20403 23278 13469
销售费用 2153 2268 3366 3502 3381
管理费用 7286 7587 9631 5926 5581
财务费用 2393 2186 3370 4375 2460
研发费用 3449 3662 4207 7054 8864
费用化研发投入 3449 3662 4207 7054 8864
应付职工薪酬 1671 1794 2365 2683 2544
 

3.4宝钢集团成本管理存在的问题

3.4.1原料成本压力大

众所周知,钢铁行业对原材料的需求极大,原燃料成本在宝钢集团的生产总成本中占比很大一部分,钢铁行业需要的主要原燃料是铁矿石,所以铁矿石的价格如果有所波动,生产成本首先会受到影响的就是钢铁行业。
通过对宝钢集团铁矿石供应情况的分析,我们可以看到,铁矿石的采购来源基本依靠国外进口,国内采购只占很小一部分。去年,铁矿石价格大幅上扬,普氏62%铁矿石价格指数年均同比上涨34%。国内钢铁行业在经历三年“化解过剩产能”后,供给侧结构性改革带来的政策红利逐渐衰减,钢铁行业高供给压力有所显现,市场价格有所下行,叠加铁矿石价格大幅上涨侵蚀企业利润,企业盈利水平显著下降远不如从前,成本压力随之加大。

3.4.2物流环节成本管理问题突出

运输成本、采购成本、储存成本等构成了钢铁企业物流成本,宝钢集团对原料需求大,无论是原料采购还是产品销售都属于大量进大量出模式。资源消耗是钢铁行业的显著特点,对铁矿石、溶剂等原材料的需求量极大,但是近年来矿石的国际市场价格震荡,对企业采购成本产生了很大影响;同时,钢铁生产的工艺较为繁琐复杂,生产的周期比较长。从原材料比如铁矿石、锰矿石,到半成品比如钢锭、钢坯,再到成品比如钢材、钢板都需要储备而且储备量很大,再加上近年来钢铁行业产能偏高,库存周转率又低,导致宝钢集团储存成本也难以降低;钢铁企业原材料的采购、产品的销售都是以吨为计量单位,物流量巨大,运输成本更是不小,通过分析宝钢集团物流环节成本数据也可以发现材料及动力费、运输费用等相关费用近五年来急剧增加,物流量和运输成本不容小觑。

3.4.3研发环节成本管理存在问题 

许多人认为在钢铁企业的生产经营中只有生产、销售以及产品的研发扮演者重要角色,殊不知设计环节也是同等重要的。时代在发展进步,如果还是使用过去技术进行生产,很难不被淘汰出市场。然而,企业在研发和设计工作中难免忽视了成本控制。钢铁企业资金密集的特点,会使产品研发的费用投入较多,核算研发费用的流程又比较长,通过对宝钢集团有限公司研发成本历史数据的整理和分析,发现研发费用分别高于销售费用、财务费用,并且研发费用在近两年增速极快。可见宝钢集团在研发和创新产品的过程中忽视了成本控制,没有统筹兼顾的考虑到生产成本方面存在的问题。

3.4.4成本数据不具体、范围不全面

钢铁行业产品的生产过程不同于其他行业,它的生产流程长而且工艺复杂、成本项目比较、每个环节的成本核算都不轻松,在产品的生产过程中还会出现副产品,包括物流关系在内,都是比较复杂的。对生产环节的每一道工序都进行及时、详细的记录确实不是非常容易之事,毕竟在各部门核算、统计的过程中,数据容易失真。
在对宝钢集团成本管理相关数据进行分析时,发现部分成本数据在财务报表中并没有记录体现出来,有些数据例如材料和动力费,在前两年有记录缺失的现象。近年来飘忽不定的铁矿石价格难以预测,若企业储存了一定的原料,储存成本也会随之增加,这使成本数据更加难以衡量了。最后,国家不断倡导科学环保生产,“十三五”更加明确了企业要做出超低排放的改造。企业为了降低污染,环境成本必然会增加,这更导致企业将面临环境成本数据获取难、核算难等一系列问题。

第4章 宝钢集团成本管理问题的原因分析

4.1原料采购成本高、对外依存度高

随着世界经济全球化的影响,市场竞争愈发激烈,再加上钢铁企业本身就处于成本高、收益低的阶段,如今钢铁的价格又呈持续走低趋势,中国钢铁工业协会的钢材综合价格指数CSPI年均同比下降了6%。
国内的铁矿石资源日益枯竭、但是需求却不断上涨,我国铁矿石进口量远远超过其它国家,宝钢集团不得不把目标目光放在比如澳大利亚、巴西等这些铁矿石大国身上。这些年来来,国内对于外国进口的铁矿石依存程度已经高达98%左右,由于没有获得铁矿石的其它渠道,致使宝钢集团采购铁矿石对国外的依存度很高。国际铁矿石价格在这些年价格激增,致使国内钢铁原材料的成本快速上升,近年来铁矿石价格任然只增不减继而对整个生产链产生巨大的冲击,使宝钢集团承受了更多的成本压力。

4.2物流成本得不到有效控制

据不完全统计,一些发达国家的钢铁企业总成本中物流成本的占比大约是8%-10%,但是国内钢铁行业的物流成本占总成本的比重则达到了20%-30%,甚至更高。这样比较下来,我国的物流水平和发达国家还具有一定的差距,物流成本占比过于高了,所以宝钢集团在物流环节的成本管理问题不容忽视。宝钢集团组成机构众多且庞大,显得及其杂乱,导致机构与部门之间协作效率欠佳。企业的生产流程比较长,采购部门、生产车间、运输部门、销售部门等之间的内部活动非常频繁并且无法省去,使企业的物流管理变得更加繁琐复杂。与此同时,铁路运输价格也在不断上调,导致运输成本上升,使宝钢集团物流成本压力增大,控制物流成本的任务变得异常艰巨。

4.3忽视研发环节成本控制

目前钢铁企业面临着更多的挑战,其中一部分原因是国家供给侧改革的核心是钢铁行业。首先,关于内部产品研发环节的成本管理控制的工作,宝钢集团的认识不够到位,例如对研发费用的支出、研发材料的消耗、研发的剩余等方面关注度不够,意识也比较薄弱。企业的内部成本管理局限在产品成本核算上,缺失对研究开发过程中,产品材料消耗了多少、剩余了多少、以及产品设计等看似小方面的重视,对新品研发阶段的管控力度也不足。一些新产品研发投入之所以高,往往是由于产品设计的不合理,研发初期准备不足,造成产品研发试制工作重复进行,研发次数增多造成研发投入升高。最后,缺乏共享,新产品研发需要大量的信息和投入大量的原材物料,如果做不到及时共享、相互借鉴而各自为战,一些通费时费力,辛苦实验得出的重要数据因研发的方向转变被浪费忽略,这更增加了企业的研发支出,加重了成本负担。

4.4成本核算体系不够完善

钢铁行业具有副产品多、生产流程长、单个工序用时长的特点,成本核算的准确性,及时性、准确的成本核算数据就显得尤为重要。然而查阅宝钢集团历年的财务报表发现宝钢集团成本精准核算能力欠缺,例如各个工序和各个作业环节的成本信息、实际成本、标准成本等信息在财务报表中均未体现。比如宝钢集团物流成本占比高,但对于物流成本的核算并不那么精确。此外,企业在生产过程中会造成环境污染,但是一些环境成本没有纳入进成本核算体系,致使成本数据记录的不够完善全面。最后,宝钢集团主要从国外进行原料采购,很多销售商也是外企,假设将成本核算国际化,使用与国际趋同的成本核算方法,再继续规范成本核算体系、成本管理流程进行优化,对于宝钢来说是很好的选择。

第5章 宝钢集团成本管理的对策建议

5.1优化原料采购价值链

在采购的环节中,最重要的莫过于对原材料的采购控制,应全方面的对生产过程中所需的材料进行充分考虑,而不是单单只考虑价格这一个方面。例如,采购部就应该和质量管理部互相联系,两部门联系起来不仅可以使原材料质量达标,还可以清楚明了的掌握到采购到的原材料质量情况。建议严格按照规划的时间来安排生产方面的原材料采购,最好不要提前储存,以免给库存带来不必要的压力;在众多供应商中,专门挑选出有能力提供高质量原材料的,与其达成长期合作的战略部署,加强与战略合作对象之间的沟通交流,及时关注并了解原燃料价格方面发生的变化、将企业购买低成本原燃料的途径拓宽、结合企业的自身情况选择相应的种类及品种,进而就能将企业采购环节供应链管理水平提高;钢铁企业采购成本受铁矿石价格波动的影响非常大,因此,如果想降低企业的成本压力,首先要解决铁矿石采购成本高居不下的问题。我们将品味作为划分铁矿石价格的标准,品位不同,采购铁矿石的价位就不同,按照钢铁企业的用量大量采购起来的总价更是天差地别,如若企业能做到将采购矿石的焦比和燃烧质量控制在合理范围内,那么企业就可以根据自身生产设备和生产需求,适当购买低品位的矿石,得以降低成本。这样一来选择低品味矿石不但有效减少了企业原料采购成本,也可以使产品质量不受影响,可以有效的帮助宝钢集团提高成本竞争力。

5.2优化物流成本管理

就宝钢集团目前的发展形势来看,降低物流成本迫在眉睫。提出相关建议,具体改进措施如下:推进物流成本管理一体化,将各环节相互结合,充分利用不同资源,加强环节管理控制,物流管理的安全性和效率进行全面提高,以便将各个环节之间存在的障碍消除;企业在物流成本管理一体化的背景下,方便对物流的各个角度进行成本分析,帮助企业降低物流成本,更有利于生产部门、物流部门、销售部门之间的高效协调沟通,进一步提高企业经济效益;另外关于物流运输方面的管理,必须进行针对性管理,优化并设计运输路线,缩短路程降低物料运输成本,重视对储存货物结构的优化,提高物流和运输效率;最后,加强与供应商、生产商和客户的联系,最好做到及时掌握第一手信息,及时调整产品结构,满足市场需求,完善物流成本管理,规范钢铁企业物流成本。

5.3加强研发环节成本控制

为了宝钢集团可以更好的进行研环节的成本控制,提供以下三点建议:可以定期对企业相关工作人员进行思想宣传教育和科学的培训,帮助企业工作人员培养良好成本控制观念,从根本上唤醒研发工作人员的成本管理意识,更便于开展后续工作;在产品开发阶段,宝钢集团应该做好事前的预测工作、研究工作、和准备工作,尽量减少实际发生的试验次数,节约成本支出。最好定制专用的核算机和管理机制,借助这些机制对成本进行严格把控,就能达到保证性能的前提下,最大限度降低研发成本的目的;对研发成本的费用进行专项核算管理,企业应该调整核算方法,力求做到准确详细的收集研发成本,搞好研发库存管理,避免造成不必要的浪费,让宝钢集团可以更准确地掌握产品配置中的管理成本,了解产品创造的效益,从而做出更有效的决策供企业参考。

5.4完善成本核算体系

在企业的成本管理中成本核算是极为重要的,可谓是成本管理之本,只有做好成本核算工作才能进行下一步成本管理。重视成本的核算,有利于完善成本数据、帮助企业实现经营目标、增加收益。第一,企业应当树立全面的成本管理观,把成本管理提升到企业战略目标的高度,让全体员工参与进来提高他们的积极性,如果我们没有达到目标,就不应该放弃。第二,不能被成本管理的惯性思维束缚住,将企业成本管理的范围扩大,把成本管理工具运动到企业生产的全过程中去,当然必须保持成本管理工具方法的完整性以及应用程序的规范性。第三,引入信息系统,对企业来说非常重要,通过利用信息系统,可以实现采购环节、生产环节、物流环节、销售环节等的综合管理,完善成本管理范围,还可以有效提高会计的科学性和准确性,从而使企业的成本效益最大化。第四,定期进行成本评估、成本审计,完善成本管理中的不足,以便不断降低钢铁企业成本,提高企业效益。
 
 


第6章 总结

钢铁企业的发展关系到国家的经济发展,现今社会,经济技术飞速前进,钢铁行业也要跟上时代的步伐,改革前进。虽然钢铁行业在不断发展,但面临的问题也是层出不穷,在这个提倡改革,倡导创新的时代,钢铁行业面对着重重压力。靠理论总结往往是不够的,更重要的是在实践中总结经验,发现问题。每个企业都有其独特的企业文化和管理制度,这些都是经过岁月的沉淀和考验所沉淀下来的财富,利用好这些财富就可以创造更多的财富。
本文仅就宝钢集团有限公司举例,通过分析公司的成本管理方法和数据等进行了简单研究,提出了原料成本、物流费用、研发费用、成本核算等方面的不足之处,针对这些不足之处给出建议和解决对策。但是由于本文篇幅有限,以及个人能力的不足,致使在某些方面的研究不全面,也不够深入,主要表现在:文中涉及到的信息和数据主要从年报中获取,但大部分的成本信息披露不全面、不规范,信息获取较困难,难以准确了解企业成本管理的真实水平。本文只是就宝钢集团进行浅析,也存在某些个人主观意见,可能存在表达有所偏颇,望老师不吝指正。


致  谢

时间飞快,在沈阳城市建设学院的校园时光转瞬即逝。四年的校园生活,有汗水,有泪水、更有收获。蓦然回首,依稀可见四年前那个迷茫、无知的自己,到如今这个自信,充满了希望的自己,内心充满了成就感。通过这四年的努力学习,我不仅学习并掌握了会计学等方面的知识,还参加了系里学生会丰富我的大学生活,使自己的综合能力得到了很大的提升,为将来的工作打下了坚实的基础。
论文期间姜欣老师对我的学习指导、帮助了很多,到最后论文的完成离不开姜欣老师的一次次耐心指导。本人从2020年开始的收集资料、构想框架以及做论文的选题等相关工作,接着在老师的指导下,对论文的选题及大体思路进行了多次修改。本论文在写作过程中问题很多,老师都不厌其烦的为我解惑,经过对论文的修改与补充,此论文终于圆满完成。在这里感谢沈阳城市建设学院为我提供的良好学习环境及展示自己的舞台,感谢各位老师在我的学习生涯中给予我的帮助和教诲,特别感谢姜欣老师在百忙之中不厌其烦的悉心指导。
最后,我想感谢这四年来陪伴我成长的同学给予我陪伴与援助、感谢辅导员和天南海北的朋友们对我的关心、感谢每一科任课老师的辛苦付出、感谢永远持我的家人,这一路是因为有了你们,才让我感受到真真切切的美好。

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